数字化浪潮下，众多企业花费数百万进行数字化转型却依然没有成效，到底是企业决策出现了问题还是数字化项目本身存在缺陷？

伟事达052组教练刘波和052组组员、莫宁特（Monitor）中国区CEO朱伟翔，就数字化决策的逻辑和其中存在的陷阱展开了讨论：

数字化转型陷阱1：

刘波：数字化时代下，许多企业都想实现数字化转型。我们来请Monitior中国的CEO朱伟翔谈谈他的看法。

朱伟翔：我从2000年刚毕业时就从事ERP相关工作，当时大家进行数字化转型更多是一个“赶时髦”的盲从状态，他们并不明白ERP的实际效果。近些年，企业逐渐将数字化投入视为提高竞争力的重要因素。在中国市场竞争压力加大、劳动力成本激增的情况下，企业希望通过提升内部效率、挖掘自身潜能的方式提高竞争力，而数字化转型就是非常有效的一个工具。

这其中最常见的陷阱是：企业并不知道自身存在的深层次问题、不明白自己真正的目标，以致于用了ERP系统还是没办法提高竞争力。

刘波：这个问题非常有意思，为什么企业会不知道自己想要什么呢？

朱伟翔：这由多方面因素导致。

第一，企业对ERP理解有偏差。很多企业把ERP看作是和Excel类似的系统，只需要人员收集、录入数据再进行共享就可以了。实际上，ERP不仅仅是数字化的工具，更是一种管理理念和流程再造的途径。使用ERP可以优化企业运营流程、提高部门之间的沟通效率。

第二，ERP在短期内效果不明显，导致企业在选择ERP时存在决策失误。ERP的效果并不像报表系统一样，可以在短期内就能看到直观的结果。它更多的是做底层的数据处理和流程优化，需要一定的时间才能显现效果。

决策逻辑 1：

刘波：刚才我们说到很多企业实际上并不清晰自己的目标，那么从你的角度会去怎么去帮助企业解决这个问题呢?

朱伟翔：企业数字化转型想要解决的本质问题就是降本增效。但是任何一个目标都需要解决复杂问题才能实现，就像剥洋葱一样需要一层层地把它剥开，看看问题真正的内核。我们只有把最基础的几个问题解决掉，企业才能运行得更顺利。ERP的工作人员其实不仅仅是做编码，更多的是给企业提供一种咨询服务，帮助企业找到自己真正的问题、提出具体的行动方案。

刘波：有一些企业刚开始清楚问题所在，但是在上ERP的过程中，发现真正的问题和最初设想的有偏差，这种情况下我们是不是要重新回到剥洋葱哪一步？针对这个问题你是怎么看的？

朱伟翔：我觉得上完ERP不是结束，而是一个全新的开始。我们一直强调持续改善，也就是我们要一直处于剥洋葱的阶段，不断地去挖掘问题、发现新的改善点，而ERP也要在这个过程中不断帮我们解决新的问题。现在国内很多企业上完ERP两三年后就换了一个，因为他们觉得ERP只能解决当下的某一个问题，不是长期使用的工具。

但是欧洲绝大多数企业的态度是：选择和某一个ERP厂家长期合作，用ERP去帮助企业解决业务长期发展过程中遇到的新问题。也就是说洋葱可以一直剥下去，只是在企业发展的不同阶段，剥的深度不一样。

数字化转型陷阱 2：

刘波：刚刚我们谈到，数字化项目的第一个问题就是企业不清楚自己的真正目标。如果说再有其他常见问题的话，你觉得会是什么呢？

朱伟翔：第二个问题是，企业知道自己想要什么，但是不清楚该如何去选择适合自己的数字化项目供应商。这个问题的根源在于信息不对称，企业并没有实际接触过ERP系统，ERP厂家也不了解企业的业务，所以很难知道系统在企业正式运行过程中是否符合最初预期。

企业选择ERP系统需实际体验

朱伟翔：这和寻找结婚对象类似：每个人可能都有自己的择偶标准，现在有众多相亲对象都符合你的标准，但并不是每一个人能和你很好地相处并结婚，那么就需要有一个谈恋爱的阶段。企业选择ERP供应商时也需要有一个体验的过程。比较慎重的企业可以要求厂家顾问来公司，用企业真实数据在系统中进行模拟，看看该ERP系统是否可行、能否满足原来的预期。

区分品牌知名度和专业匹配度

刘波：可能很多企业在选择ERP厂家时都希望越有名越好，你们过去有没有这种经历？

朱伟翔：这种现象非常多。对大企业而言，影响因素之一是降低内部选择风险。大企业往往是由IT部门选择规模较大的供应商，通常认为规模越大、品牌力越强，项目出现问题的概率也越低。因此，ERP系统如果没有达到理想的效果，那就不是IT部选择的问题，而是实施过程存在问题。另一个因素是规模较大的供应商经常出现在企业的视野里，企业对其熟悉度更高。

对小企业来说，大型供应商费用高昂，但是小品牌又无法满足需求，这个时候就需要企业去找出真正的问题所在，针对某个具体问题进行系统地选择。  

不同规模企业需要不同类型的ERP系统

朱伟翔：近两年信息化系统有一个非常大的变化。二十几年前，大家都想要定制化的系统，但是随着企业不断地发展，原有的定制化系统不再适用，企业面临系统的升级问题。近两年市场更倾向于选择标准化系统。

标准化系统的优点突出：一是实施周期短、上线速度快；二是在满足企业基本需求的情况下，成本更低。

任何一个项目都需要考虑时间成本，标准化系统的时间收益更明显：同样花了100万，标准化系统3个月就能运行，定制化系统可能需要2年，从这个角度来说标准化系统可以帮助企业快速回本。

刘波：我觉得还有一个点就是这些软件在进行标准化开发的过程中已经有很多行业经验的积累和沉淀。这样的一个系统可以在企业发展的不同阶段提升企业管理水平、引导企业发展。

朱伟翔：对的。对初创企业而言，管理者个人的领导力占绝对的主导地位，他可以凭借个人的经验运营公司。但当企业人数增加到几百人时，管理者可能就会逐渐力不从心。

一般企业规模在3,000人以下时，使用标准化软件可以将类似行业的成功方法带到公司里去：一方面是帮助企业规范整个业务流程，让企业快速的运转；另一方面是帮助团队成长，促进企业走上正轨。

但对于超大型企业来说，标准化软件并不适用。因为他的需求可能和同行业的许多竞争对手不同，已经没有标准化的软件可以真正地满足企业的需求，所以还是要重新回到定制化道路。

刘波：现在市场上有很多ERP系统，我们想知道这些不同的ERP系统基本业务逻辑是什么？  

朱伟翔：不同的产品都有自己的特点。国内的ERP软件更多聚焦在供应链和财务上。但是中国市场太大、业务需求宽泛，所以ERP系统起步时就非常强调个性化、定制化。国外软件分为不同类型：有些系统功能非常强大，它有足够多的平台和IT团队支撑跨国企业的全球化部署，对大型跨国企业而言是不二选择；还有一种就是类似Monitor这种专注某一领域的厂家。我们专注于制造业，对于3,000人以下的中小型企业可以提供即插即用、可配置型的灵活系统。更多时候我们提供的是一个更好的管理理念，去帮助企业成长。

ERP应该是数字化转型工具和有效管理手段的结合体

刘波：众所周知，数字化项目（包括ERP）的失败率都大于50%，你认为在决策过程中有哪些问题导致了项目的失败？

朱伟翔：很重要的一点是对ERP的预期有偏差。企业不能把ERP项目当作一个能解决所有问题的工具，不是装了ERP就能迅速成为市场上的领导者。数字化项目必须要有准确、及时的输入才会产生好的输出结果。ERP只能解决算法问题，解决不了输入的问题，输入问题只能靠人来解决。

所以对企业来说，实施数字化一定要切合实际，知道自己有哪些资源、团队效率如何、最终目标是什么。只有清晰地认识自己后，数字化项目的成功率才会提高。

刘波：也就是说想要项目做的好，首先要保证输入的质量和时效性。而这些实际上是体现在日常管理当中的，如果管理到位，输入的数据才会及时和准确。

朱伟翔：的确是这样的，所以我们很多时候做ERP项目不是在处理技术问题，更多的是对企业管理理念进行重新建设。我们需要告诉员工只要填完了所需的信息，就可以快速处理好工作，帮助他们从心理上认可这个项目的作用。所以说ERP其实是工具、是管理动作的一环。没有正确有效的管理手段，再好的系统都没有效果。

数字化项目团队需三个团队协调运行

刘波：数字化项目中企业需要有团队进行对接，那么这个团队中一般会有哪些角色，他们又发挥着什么样的作用呢？

朱伟翔：从人员结构上可以分为三个层次。

第一个层次叫督导委员会，拥有最高决策权，在团队讨论没有结果时敲定最终执行方案。

第二个层次是执行层，一般称为项目经理，负责具体项目的执行，需要有非常强的资源协调能力。

第三个层次被称为关键用户团队，他们一般从各个业务部门抽调，熟练掌握本部门的业务流程和需求，负责和ERP厂家对接，并进行日常操作及公司内部团队培训。

刘波：刚才说到关键用户和项目经理，如果这两个团队在项目过程中发生冲突要怎么解决呢？

朱伟翔：如果项目经理沟通协调能力差，导致关键用户不愿配合，需要更换项目经理；如果是关键用户不愿意改变原有的工作方式，就需要更换关键用户。

一般来说，公司的项目经理都比较有经验、组织协调能力强，出现问题的情况并不多，但是关键用户出现问题的情况很常见。这种情况下一般需要找到关键用户，说服他提高开放度。

如果没办法改变的话，厂家需要找项目经理或者老板来看看是否有更合适的人员。如果真的绕不开这个问题，那项目实施到最后其实是没有效果的，这时只能暂停。

老板是项目推进的定海神针

刘波：刚刚你还说到，对于整个决策机制，一定要有人来判断并做决定。在这种情况下，老板这个角色一定要出现在督导委员会里。这是我的观点，不知道你怎么看？

朱伟翔：我很赞同老板一定要出现，这可以起到威慑作用。ERP是一把手工程，老板可以不去操作系统，但一定要有账号可以随时登录并查看数据。老板也需要定期出现在项目进度汇报会中，了解项目进程、过程中出现的问题和所需资源。

对于老板来说，还有一点就是不要目标过于宏伟，一定要落到实地去做。可以制定3年的规划然后具体落实到每一年、每一个月、每一周需要干什么。步子可以走小一点，但每一步都看到成果，这会给团队很大的信心。

当老板自己对于内部运营不是很熟悉时，可以请专业人员去做这件事。在专业团队给项目列出业务优先级和可落地性排序后，老板可以对优先级次序进行调整，然后团队再根据现实情况进行反馈，从而使得项目有效推进。

总结：

刘波：如果给企业一把手在数字化转型过程中提一些建议，你觉得会是哪些呢？

朱伟翔：第一个是一把手需要多思考自己想要什么，明确最终目标和方向。刚开始思考的时候就算很空、很大也没关系，因为只是一个起点。第二个是要找专业的团队去做数字化转型这件事，不要认为自己可以比专业团队更强。第三个是一旦项目开始，就不要怀疑，坚定地做下去。

刘波：最后我总结一下。首先，数字化项目是一个管理动作，企业无论是否进行数字化转型，都需要先优化管理，千万不能认为一个系统就可以解决管理问题。第二个就是企业要有合理的预期和目标。第三个是要把项目当作打造团队和帮助团队成长的手段，老板也一定要融入其中，并享受这个过程。