这几年众多行业都陷入了"寒冬"，农资行业也未能幸免于难！2023年的农资企业年报出炉，从大到小的农资企业纷纷巨亏，除了少数个别的农资企业财务性盈利之外，都把前几年凭运气在农资原材料赚的钱，凭着实力全部又亏损出去！进入2024年的春季用肥高峰，进口钾肥从高位的5000多元/吨，跌破2300元/吨！尿素也是一路下探到2000元关口，至今看不到任何止跌的迹象。而经济形式不容乐观，各行各业都陷入了暴雷的的陷阱。可以负责地说，2024年的农资企业又将是非常惨烈的一年！2024年的农资营销即将到来至暗时刻！农资行业到底该如何突围？我试图从最近热销的书籍《打胜仗》中，管中窥豹地挑选华为兵法，结合笔者20年的农资营销实战，分享一些心得。肖然：品牌营销实战专家，先后服务于健力宝/金正大/祥云股份/中盐美福/红四方/富邦股份/百果园/万果商学等
在农资行业，真正能够像华为般地投入巨资做产品研发的企业，非常稀少。基本上是炒作概念，换套包装就算完成了产品研发。至于田间试验也是为了营销作秀。很少有企业关心种植户的收益，得过且过的心态，让很多农资企业把大把的利润不是投在产品研发和技术升级上，而是投在了房地产金融等等这种与农业八竿子打不着的行业。 任正非说：“我们被美国打压的这3年，人力资源政策从未变过，工资、奖金发放一切正常，职级的晋升、股票的配给等一切正常。公司不仅不混乱，反而是内部更加团结，更加吸引了更多的人才，加入我们的队列。抛开了束缚，更加胆大、勇敢地实现了更多的突破，有了领先的信心和勇气。”凭借的就是高远的理想、卓越的信念、顽强的斗志、制度的激励和优秀的人才。
而很多农资企业，特别是中小农资企业，对员工的管理十分苛刻，而对薪酬的考核却不近人情。很多农资企业利润是建立在压缩员工差旅费用、克扣员工薪酬、制定高不可攀的销售目标，从而让营销团队得不到应有的薪酬，甚至连养家糊口都难！与竞争对手较劲，挖角竞争对手团队、釜底抽薪竞争对手经销商和零售商，打价格战等等，这些都是农资界经常使用的手段！但最值得尊重和学习的恰恰是你的对手。尊重对手，向对手学习才能够迎接对手的挑战，才能够超越对手。所以，农资企业每每到了至暗时刻，时刻保持危机意识，真正从产品技术上突破才是真突破，才能更好地为客户创造价值。无论企业多么困难，不要把克扣员工薪酬作为手段，同时更加向竞争对手学习，不断超越自我，才有农资企业光明的未来！农资行业真正有战略规划的公司并不多。大多数农资企业甚至搞不清战略和战术到底有何区别？用通俗的话来说，战略就是企业的目标使命，战术就是围绕目标和使命不断行动。很多企业错把销售目标和企业战略目标等同，这就造成了农资企业的价值感不强，无法建立强大的企业文化，员工很难有使命感。 很多农资企业的农化人员，不是独立地做研发和技术，而是沦落为营销的工具和作秀，这样的农化服务从短期上来看，或许能够为营销提供帮助，从企业战略来看，就是巨大的浪费和无意义的作秀而已。 大多数农资企业都用业绩考核CPI，这其实是企业战略目标的毒药。如果一边研究一边担忧，患得患失是不行的。企业如何建立必胜的信心，单纯的物质激励短期有效，而长期的必胜信心，需要在企业战略目标和使命的指导下，建立科学有效的考核机制。负责生产技术研发的人员，需要专项的资金支持和良好的科研环境，不能沦落为营销的工具。而营销人员的考核也不能为业绩唯一考核，更多的是要依靠整体营销体系的相互支持，为了共同的目标而奋斗的企业文化和使命！ 时代在飞速地发展变化，老一辈农资人唯唯诺诺，患得患失，生活压力巨大，所受教育是逆来顺受。而新一代年轻的农资人，不会为生活的压力而委曲求全，以前的业绩CPI考核不再适用了。很多农资企业目前招聘难，就是这个道理。 农资企业的必胜信心，是建立在企业强大的战略目标和使命之上！这就需要农资企业认真考虑自身的企业价值和产品技术，是否能够为客户提供超值的服务，从而围绕客户建立营销体系。长期主义的战略，才能够帮助农资企业形成成功的基因和必胜的信心！大多数农资企业的规模都很小，而农资企业能否打胜仗，一定与农资企业的老板的境界高低有关。如果企业老板的境界不高，天天与客户员工算计，离心离德，这个企业就不可能有英雄主义的土壤！
很多农资企业总是感叹人才难得，经常面临优秀员工流失，市场份额不断被蚕食，甚至经常抱怨自己企业的员工执行力问题。这样的农资企业是没有前途的。老板的境界高度，决定了这个企业未来的高度。
华为奉行的是集体英雄主义，而这种英雄主义文化的形成，是以任正非为核心的华为人，在无数次的战斗中，不断学习总结而来的。
笔者从事农资营销咨询多年，很多年前就在服务咨询的企业中推广踞点营销模式，就是通过团队作战，提倡集体英雄主义。避免农资行业的单兵作战模式，让团队作战体系成为市场服务力的强大保障。企业追求什么？华为的回答是：我们追求活着、胜利——活下去是企业的硬道理！让打胜仗的思想成为一种信仰！企业依靠什么？华为的回答是：我们依靠文化、组织——资源是会枯竭的，唯有文化生生不息！
华为在经营上的价值排序是生存、胜利和盈利，在管理上则是德才、创新、程序三者并重。华为的口号是：活下去是企业的硬道理！没有退路就是胜利之路，让打胜仗的思想成为一种信仰！
农资企业如何深度服务市场，持续获得核心的竞争能力？首先要进行组织变革，导入客户为中心的市场服务体系，为前线的营销将士营造英雄主义的土壤，充分解决实际的工作生活困难，让企业能够成为员工的依靠，公平公正公开的能力和业绩相结合的考评体系。让团队考核替代个人考核，上下同欲地形成集体英雄主义。这就对企业老板或者领导提出了更高的要求。没有一个有英雄气质的老板，就不能拥有一支有英雄主义的团队！这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代！未来10年或者20年，期待弱小的农资行业能够诞生很多像华为一样的企业，让英雄主义成为农资老板们的必修课，让集体英雄主义，成为农资营销人员的指南针！华为的成功基因概括起来就是：以生存为底线，以胜利为信仰，以盈利为指标，以奋斗（德才）选干部，以创新谋未来，以程序建组织。其中，追求胜利是华为最本质的组织精神之一，胜利上接生存，下接盈利，并指导德才、创新和程序。而且，高层越强调生存，基层越追求胜利，形成组织的“张力结构”，华为把胜利追求和生存追求“灰度”地结合起来了。 服务农资企业近20年，我发现，一个企业的成和败，是由企业老板的格局决定的，如果一个老板有英雄情怀、有成功的基因，那么即使他带领一个三流的团队，将来也可以打出一片新天地。 目前，大多数企业的营销模式是单兵作战，1名营销人员负责3-5个县的客户，这种模式下，恐怕业务员一个月下来走访一遍客户都很困难，服务更无从谈起。如果让一个人单枪匹马面对一个市场，要做到精耕细作，很难，特别在经作区。 踞点赢销和以往的营销模式有很大不同，踞点赢销是以2-3人为一个小组成立一个踞点，从有基础的市场做起，专注服务一个区域市场，并将其打造成样板市场，然后不断向周边渗透，以点带面，最终形成根据地市场。 前段时间走访市场，我问经销商哪个产品卖得好，为什么卖得好。经销商说，“因为厂家派了2个人在这里驻点销售，所以卖的好”言外之意就是“只要厂家派人服务，销量就有保证”，这不是个别现象。据我服务农资行业多年了解，大多数企业的格局是，只要客户销量大，就增加营销人员去服务客户，因为销量小的区域，增加人员不足以支撑营销人员的营销费用。传统的营销无非是产品、渠道、价格、促销。农资营销发展到今天，我们能用的招都已经用了，不能用的我们也用了，但小企业仍然是小企业，只有极少的小企业逆袭成为大企业。未来的农资营销，企业格局的大小决定了你成为大企业还是小企业。你能为多少人提供服务，提供什么样的服务，如果你只能提供无差别服务，大多数企业都能做得服务，那么你注定平庸，你也只能是个小企业。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。其核心是企业的精神和价值观。绝大多数企业都有自己的文化，只不过有些企业的文化只是个摆设，流于形式。通过观察发现，但凡做得比较好的企业，都有着较好的价值观。 中国农资营销已经进入了下半场，如果再靠概念去忽悠，靠营销去推动，农资企业绝对不长远。未来农业服务必须由专业的农化服务团队去做，为农户提供一揽子作物解决方案，这样才能真正地帮助农民解决问题，帮助农户增产增收。 很多小企业为什么做不好，就是和老板的格局有关，没有想法，缺少方法，战略缺失。一切为营销服务，对员工苛刻，急功近利，考核以片面的销量、业绩为标准，而忽略了服务，忽略了员工。现在很多小企业，上来就想挣钱。就靠销量吃饭，没有销量，什么都不是。动作、理念什么都变形，先活下来再说，其他都是浮云，但是这样的企业往往活不下来。 小企业的思维与大企业有很大区别，小企业的思维是“不见兔子不撒鹰”，优柔寡断，老板的胸怀、境界和品格都有待提升，他只有看到了利益，才会坚持、才会行动。而大企业的思维是“舍不得孩子套不到狼”。大企业老板基于对社会深刻的认识和洞察，基于他的胸怀、境界。 依靠传统营销的红利，农资企业肯定不会走得太远。只有在全球化的视野下，洞察农业翻天覆地的变化，调整好自身的战略定位，打造属于自己的成功基因，我们才有机会找到新农业的蓝海！回顾那些伟大企业的战略，都是以提出宏大的愿景开始，以打造强大的组织能力落地。再宏大的愿景，再伟大的战略，也需要落实到组织和管理的层面。真正的决胜往往是在组织的层面来实现。很多老板都说，肖老师请给我们销售团队好好培训下，提升他们的执行力和战斗力。我只有苦笑，培训只能提升他们的销售技能和品牌营销的知识，这与提升营销团队的执行力和战斗力半毛钱关系都没有！ 不真正站在底层销售人员的角度，考虑他们方方面面的工作场景和工作困难，不改变以业绩销量为考核的营销体系，再多的培训也是无用。所以，我才说99%的农资营销培训都是无效的。 能够将打胜仗的组织，一定是体现在卓越的领导力上，而优秀的领导不会天天说教式地强强调员工的执行力。带领员工不断地依靠公司的愿景和战略打胜仗，比千言万语的培训鸡汤管用。 农资行业进入不断下滑的存量博弈时代，如何冲破成长的天花板非常重要。目前流行于中国农资行业的整体营销考核体系必须要进行转变升级。没有一个整体营销系统的升级，就指望销售人员能够创造业绩的传统营销红利的时代已经结束了。那些还在奉行什么所谓的阿米巴、绩效考核的农资企业，放大你的格局，统一你的战略和使命感及价值感，重新设计你的游戏规则。 让平凡的员工做出不平凡的业绩，这句话看起来比较老土，但是我认为这句话是检验一个企业是否有格局有未来的基石，因为要让平凡的员工做出不平凡的业绩，所以，整体企业是一套良好运行的生态系统，依靠团队作战的力量，在业绩关键点上进行综合考评，好的业绩最后只不过是顺带的结果。 领导力是什么？领导力就是你给予一个团队在做一件事情的时候，你对整个团队的规划。你对团队整个的管理。你对团队整个游戏规则的激励和奖惩。一定要做到非常的明确。进入精神层面的引导。也有物质层面的支撑。也要考虑到公司的实际情况，那种传销式的狂热也是不可取的。 不要总计算销量的贡献率，更要算销量的增长率。光算增长率也是不对的。比如说，企业在东北市场是两万吨，已经是很高的量了，想要继续增长很难。但是另外一个市场只有一千吨，底子很薄，即使干到两千吨，增长率也是200%了，所以说光按照增长率来算也不行。 一个优秀的能够打胜仗的企业，一定会建立清晰的价值主张。卓越的愿景、使命、价值观，才可以真正对优秀的员工形成强大的激励，让员工感受到自己工作的意义，让员工愿意去全力投入。用北宋军事学者张预的话说，就是“见义而行，不待命也”。价值驱动下的执行，才是最强有力的执行。 传统营销的竞争会最终成为“两匹马的竞争”，如果你的品牌无法在同一品类中做到数一数二，就必须重新考虑战略。二元竞争就是“你死我活”的竞争！华为的公司理念一直都很先进，有大胸怀，大格局，有长远的发展眼光，所以才有了我们现在看到的年销售额达到8000亿元，业务遍及全球的大公司。 围绕为客户创造价值的生态，每个企业参与到其中，超越“你死我活”的二元竞争，从二元竞争到生态竞争，平台商业模式最具生态气质，生态竞争已经超越单个平台之间的竞争，而是多个平台、非平台商业模式组合之间的竞争。以顾客为中心，以用户为中心，绝对不仅仅一句口号，而是要用生态竞争的高纬度，就是要相互信任，合作共赢！ 生态竞争的核心就是利他主义！
真正能够基业长期的企业，无不是生态竞争的企业，这与得道多助，失道寡助的道理不谋而合！ 农资价格仍然如新冠疫情一样，在全世界蔓延，至今看不到放缓的迹象。正如一句话所说，你今天做下所有的恶，在某一个时间一定会用更大的恶还给你！ 最近很多大企业陷入困境，面临破产、坐牢的风险，把很多年凭着运气赚的钱，如今凭着实力又亏了回去！ 孔子曰：“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。农资企业的生态竞争，任重而道远！招人难，用人更难，留人难上加难。在中国农资行业，大家感触最深的莫过于企业招不到好用的人，即使招来了也不一定能够很好地去驾驭。能人来了驾驭不了，庸才来了企业不想要。很多用工情况就是茫茫人海，企业大量地招人却始终找不到自己需要的，而另一边则是很多销售人员找不到工作。总觉得能够找到一家愿意为之奋斗终身，能够养家糊口、安身立命的好企业真的好难。华为团队管理核心理念包括三个方面：一是高绩效企业文化，即以客户为中心，以奋斗者为本的高绩效企业文化。二是导向冲锋，所有管理出发点都是要让业务成功。三是以奋斗者为本。除了给予合理的回报，这里首先区分了重视为企业创造价值的人，强调人人都可以成为奋斗者，只要员工在岗位上做出了成绩，他就是贡献者，他就是奋斗者，就可以去分享公司成长的红利。员工疏于学习、停滞不前必然会遭到企业的冷落和疏远；而企业发展太慢、员工无法打开上升空间，真正有益于企业的员工看不到未来，也就必然会寻找更好的出路了。所以，无论是企业“逼死”员工也好，还是员工“整死”企业也好，只有在合适的节点做出合适的决定，才会让双方共赢、互相协作、走得更远。
华为的灰度管理法则的核心，就是如何识别人才、培养人才、留住人才，农资行业未来的道路会更加艰难，只有打造一套强大的新营销体系，让优秀的营销人员能够不断打胜仗，农资企业才有更加美好的未来！
