在《为什么大型数字化厂商都在选择“行业化经营”？》这边文章中，我们分析了用友为什么要从区域化经营转向行业化经营，从23年用友高端BG推行行业化改革也已过去一年多，用友的行业化变革对产品交付和实施有什么影响呢？

    最近，很幸运有机会和在用友工作超10年的资深项目经理朋友交流，以下部分为和朋友对话交流的整理。

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区域经营交付实施的得与失

     自2023年用友高端BG推行行业化改革之后，对于在建项目的实施带来了较大的冲击，原项目团队被替换，项目经理在其他行业无法支持原项目，实施顾问调至区域资源中心，部分顾问甚至调至远程交付中心。对于客户意味着熟悉项目熟悉自己的人都换了，双方项目团队需要重新磨合后才能有序高效的推进后续项目。

     好在通过过去半年内，行业之间，各领域之间通力配合之下在建项目推进基本回归正常，完成了“边开车边换轮胎”的艰难过程。

     过往这么多年，区域实施每年一定都做过这两个事情：

• 人海战术：千万级别的项目下单之后，举分公司之全力砸重资源投入，项目先后投入一二十名顾问，如果人数再不够，我们再追加一些实习生进项目。我们总是尝试着人海战术来征服客户，通过数量来弥补质量的问题。

• 拆东墙补西墙：分公司的顾问资源有限，外包额度也较低，常常遇到的是项目比顾问多的情况。A项目进度较为正常，客情关系也不错，但是B项目已经因为进度被投诉了，我们就把A项目的顾问临时抽调去B。一段时间后B项目进度回到正常轨道，但是A项目因为资源缺失同样出现了客户的抱怨，然后我们又用C项目的顾问去补位。长此以往，项目经理和顾问都各个项目之间游走，沟通成本增加，项目周期拉长。

不可否认，区域化经营之下的实施有以下两个优点：

• 分公司顾问大部分来源于本省（北上广深等一线除外），顾问熟悉本地人文情况，熟悉当地客户情况，能快速拉进与客户距离，为项目实施推进做良好的铺垫；

• 项目基本属于本地化（本省内）交付，顾问周转率较高，差旅成本低，能快速响应客户的诉求。当然，其缺点也是显而易见的，顾问和区域分公司都缺少行业化知识和产品的沉淀，无法快速复制行业的成功案例。

行业化之后的今天，用友几乎各行业的交付都面临着这些情况：

1. 交付区域扩大，从区域交付改为全国交付，导致每个区域内的平均顾问数量减少；

2. 不同区域间顾问分布不均衡，甚至部分省份有项目没顾问分布；
   
3. 行业化知识和业务能力不足，需要通过时间来沉淀行业的产品和业务知识；

4. CAO,CBO,CDO,CTO,IVE,COE新角色的出现,对于行业的专业能力提出了更高的要求

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行业化经营交付体系变革

    这些困局的出现要求使得用友的行业的交付模式和实施体系在一年内做了很多卓有成效的变革改革。

       第一，行业的顾问资源实现区域分布，集中管理，统一协调。如下图所示，华北区域顾问数量占比10%，而其高级顾问仅占比21%，意味着区域实施顾问缺少项目经理及方案能力，而其临近的中北区域顾问数量行业内占比高达35%，且高级顾问占比高达72%。实施资源统一管理之后，中北及华北区域之间的顾问加强协作。对于复杂项目，中北区安排方案顾问及项目经理到华北区域补位；中北区的中小型项目也可以由华北区域顾问进行交付工作。同样的模式可以在华中、华南、西南区域之间进行推广。最终实现了顾问能力在对应的项目上作用的发挥，提升了行业整体的效能。

      第二，行业顾问人员结构调整，加大项目经理和行业专家占比。传统交付模式下从项目管理、到方案设计至最后的产品落地大都需要有分公司的顾问全部承担，需要大量的初中级顾问进行系统的配置工作，即使在23年初大量P1-P3顾问划分到资源中心的情况下，P4及以下顾问在行业顾问占比仍然高达40%左右，而P7专家及以上人员占比不到5%。新的交付模式由原来的“人海战术”到现在的“导弹精准打击”，要求的是项目经理更懂客户的需求，用后方最合适的武器（YDC,ODC,IVE,COE等角色）解决客户痛点，而不是以往我们现场部署的顾问数量。行业需要更多的项目经理（70%以上）、行业专家（15%）、领域专家（10%）等专业人才引领项目。

       第三，全方位提升行业顾问能力，匹配行业化发展要求。行业化之初，顾问对于行业特性，客户痛点几乎没有认知。而产品能力也相对聚焦在财务基础能力，ESB/主数据、项目管理等领域能力严重不足（下图为行业化之初的产品能力盘点）。

       行业需要建立完善的能力成长体系，为每位顾问定制其相应的学习成长方向。每个季度实施主管协同人力进行顾问能力盘点，结合行业业务开展的需求，寻找能力的差距行业专业知识则通过行业专家专项培训，行业案例项目的经验分享等模式提炼行业资产包，进行全员赋能。通过盘点——赋能——检查等三个步骤快速提升行业顾问能力。  

       第四，严格贯彻“3-3-3-1”的交付模式，全面推广敏捷交付。行业内部全员宣贯，首先，从思想层面改变顾问对于项目交付的认知，接受“3-3-3-1”的交付模式，全员持“敏捷交付能量棒”上岗。对于新入职的顾问，将敏捷交付作为入职学习的必修课程之一。其次，行业内要求在建及新签约项目必须100%使用到远程交付资源。面对目前远程交付能力不足的情况，行业顾问需要将工作任务拆细，简单的、重复的工作交由YDC实现，项目上复杂的、需要大量沟通的工作由自行承担，协助YDC顾问的成长。再次，对于集团研发的B类工具要求能用尽用，大项目、头部客户项目优先多场景使用，成立专项目标，由专人对接各项目负责人，及时更新应用情况。同时，B类工具学习成果作为顾问能力技能考核之一。最后，每个项目验收后必须要求总结，聚焦核心领域，落地行业业务解决方案，提炼行业特性，搭建覆盖全景业务模型，打造行业资产包。

       第五，培育行业自身的优秀生态伙伴，实现能力互补。由于行业编制限制，行业无法储备全领域的顾问，只能基于行业的业务开展，实施需要重点储配相应领域的实施人才。如现代服务业聚焦的出版发行、勘察设计等细分领域，这些类型的企业较少会涉及到招采、制造、数字营销等领域，这部分顾问资源则行业内储备较少。从行业层面出发寻找优秀的交付伙伴，将行业缺失的这部分交付能力由其进行差异化的部署。同时，在日常行业的专项能力培训过程中，积极邀请伙伴参与，真正实现伙伴能力与行业顾问能力同步提升。 、

       第六，实现项目实施的效益化管理，提升人均单产。签约前，合同评审实施主管、开发主管及PMO与售前、销售充分沟通，专项会议评估项目需求、产品匹配度等，确保项目风险可控，提升签约签约质量。项目实施中，行业PMO牵头从项目的质量、进度、成本三方面进行项目管控，尤其是100万以上的项目做好项目的三算工作，确保项目利润，同时实施顾问严格执行敏捷交付方法论，按3331交付模式推动项目实施。如过程中出现需求变更或者发现新的商机等，积极配合商务人员完成项目新签工作，行业予以响应的激励。项目验收后，PMO牵头组织实施主管、开发主管、项目经理等团队成员进行项目复盘，测算项目利润，总结得失。

    用友的行业化交付体系希望能对大家有所启发，更多交流欢迎添加作者微信。

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