餐饮业 | 如何激发员工动力?
2024-04-15 21:28 浏览:11
餐饮业相较于其他的行业有其独特的特性，比如员工的流动性大，餐饮工作机会多，员工的忠诚度较低。营业额存在一定的天花板，员工对于总的业绩提升影响有限等。那如何通过有效的绩效模式，既能够让员工在我的公司赚的更多，减少流失，又能够提升员工工作的动力，帮企业赚到超出预期的利润呢？最近服务了很多的餐饮企业，通过运用我们的模式之后取得了不错的效果。门店管理层及公司管理层人员的流失率几乎为0，门店的员工流失率也明显降低。想要知道该运用怎样的模式，我们就先要了解主要的矛盾点来自于哪里。在过往和餐饮老板沟通的过程中会发现，基层员工招聘是否容易，取决于你给到员工到手工资的多少。注意是最终员工到手的工资，你在前期各种规划，在员工看来是在“画饼”，对于基层的员工好像并不奏效。因为他们更看重眼前，而且更看重固定的部分。只要你隔壁店开的工资比你家的高，员工立马就可能过去，忠诚度是很低的。就工资这一块，工资低优秀的员工进不来，但是盲目提高员工工资，会增加企业的运营成本，这是第一重矛盾。正所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝。老板感叹创业初期，门店伙伴齐心协力干业绩，感觉再忙大家也毫不抱怨。但是随着门店数的增多，各种负面情绪和问题也随之而来。员工抱怨钱少事多离家远，管理层抱怨督导检查严。门店一有问题就各种理由搪塞：人太少了，门店太忙了，没时间关注这些细节诸如此类的借口。老板也只能忍着，心里默念：“这样的工资，在外面也招不到更好的店长，他跟了我这么多年，没有功劳也有苦劳……你所求的顾客满意，品质稳定，营业额增长可能只是你个人的期待。对于门店管理层而言会觉得：“我这么认真你还各种挑我毛病，我先干着，有了好的平台我再跳……你们的战线并不统一。3.核心高管德不配位搞不定事，而你忙活不停当爹又当妈 很多企业的高管是跟着企业一起成长起来的，有时候的提拔可能不是基于能力，是基于信任。或者说基于员工的“不离不弃”，企业在成长的过程中没有到外部去学习，自然高管的认知无法得到突破。而高管的天花板也决定了企业管理的上限，合适的人可能没有在合适的岗位上，这也导致了两种极端的表现。第一种高管和门店管理层打成一片，对自己的认知不清，把老板给的压力一个人扛着，门店管理层没有担当。门店存在的问题依然存在。第二种就是高管一言堂，没有办法容纳优秀的人才，不能够听取更多的建议。导致下面没有能人。到后面门店大小事情，你都不放心，事无巨细都在过问。自己焦头烂额，却又无可奈何。以上的这些问题一部分是人的问题，一部分是机制的问题。如果你的企业也存在类似的问题，不妨看看宏成的解决办法。1、在用人上，选择永远大于培养。可以使用我们的测评卡测一下所有岗位的管理层是否合适，第一是通过他们的测评报告的体现进行岗位的调整，第二是看看他们是否真的适合咱们的企业，及早发现及早替换。在招人的时候也可以给初面还不错的人员使用测评卡进行筛选，减少因用错人而带来的成本。2、在机制上可以通过月度和中长期的激励来激发员工的动力，让员工也变成经营者。对于基层员工我们可以采用计件的方式，多劳多得。可以先用一家门店试点，通过数据测算，是可以计算出我们能承担的人力成本的，从而设计出有竞争力的薪资，再来进行人员的招聘。有能力的员工能够赚到更多的钱，淘汰的永远是不够努力的员工。人效提升，工资上涨是不会影响到总的人力成本的，所以也就不用有成本增加的顾虑。对于门店的管理层，重点是要梳理出员工的每天管理的重点，通过利益绑定，让能够做好每月关键事项的管理层拿到钱。同时当督导去到门店检查时，管理层的观念也会发生改变，他们不是来找茬的，而是来帮助门店成长的。这样一来就变成了良性循环。3、对于企业的核心高管以及门店的管理层可以采用中长期合伙人的模式，将他们绑在一起， 将事和人分开。只要是影响到我经营结果的事情，我都要搞定，如果是人为的，我要把人搞定。谁也不会任由其他人阻挡自己拿到更多的钱。当所有人都是朝着一个目标奋勇向前，自觉来做好自己份内的事的时候，老板自然也就轻松了。 4、当所有的利益驱动都做好之后，我们要打造自己的企业文化，通过积分式管理，奖励优秀。将我们的使命、愿景、价值观转化成员工每天的要去完成的动作，谁做的好就奖励谁。可以是精神奖励，也可以是物质奖励，比如外出学习机会，比如年度旅游名额，甚至可以跟年底的合伙人分红挂钩。如果上面的这些方法都能在你的企业里面玩转起来，那你的企业离遥遥领先就不远了。 
