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来源：技术领导力，ID：jishulingdaoli
马云在某财经节目做嘉宾时，现场一位管理层模样的人，侃侃而谈，一顿输出。马校长边听边皱眉，等那人发挥完毕，校长反手一个灵魂拷问“你是不是读过MBA”，并调侃那位高谈阔论的哥们有点“轻度MBA中毒”，还指出这一类人的总体“特征”是，事情说起来又是市场调查，又是自我定位，听上去逻辑通顺，条理清楚，但实际干起来却往往全错。
这是马云对MBA“偏见”的著名场景之一。校长其他版本对MBA的“批评”言论，K哥也不止一次听过，但最近却亲眼见证了一个EMBA把自家的公司，搞到奄奄一息的真实案例。M君是我念EMBA的同学，家里有企业，大概从前年开始，正式从父亲手里接班，然后开始了各种大刀阔斧地改革，从企业文化的建设，到审批流程的调整，再到考核机制的完善，都事无巨细，亲自参与，各种细节上也都有着肉眼可见的“学院派”风格。但正是在M君管理下的这几年，企业状况却每况愈下，当然有众所周知的外部环境的影响，但公司员工怨声载道、消极怠工、内部混乱、人才流失等，也确实和他的管理有着直接的关系。上个月月底，在和MBA同学的一次聚会上，听说M君的管理权被他家老爷子收了回去，现在M君更多的是寄情山水，优哉游哉。席间大家讨论M君的问题到底出在哪，一个平时和M君走的很近的朋友给出了四个字的答案：过度管理。啥事都觉得不完善，都不符合EMBA课堂上讲的规则和原理，都需要自己亲自整改，结果改来改去，把一个原来运转挺顺畅的企业，弄得到处不兼容、到处是Bug，差点给折腾黄了。
01
杰克韦尔奇曾经说过：管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。而过度管理一个显著的特点，就是把简单的事情复杂化，把单纯的流程繁琐化，而且还非常教条，不知变通。有一次K哥到一位创业的朋友公司拜访。发现朋友不大的办公室里，却有一个硕大的文件柜，里面满满登登全是贴着标签的蓝色文件夹。我问朋友这都是啥机密材料。朋友很自豪地告诉我，这是他们的公司的各种规章制度，然后还拿出几本给我展示，什么财务制度、人事制度、固定资产管理制度…我当时有点懵，朋友的公司加他一起也才5个人，有必要这样吗，这架势是直奔公司上市去的吧。我又想起这位朋友经常找我诉苦，说他公司的人员流动严重，抱怨现在的年轻人太不稳重。看着这一柜子的管理制度，我忽然有点理解那些年轻人了。K哥还看过一个更奇葩的故事，某公司为了提高员工工作效率，对员工的如厕时间，做了具体规定，还专门引进一套特殊设备，卫生间的门有计时功能，从人进去关上门的那一刻开始计时，5分钟后门会自动打开，人不出来，门就一直开着，还会不停发出提示声。有不少员工觉得这套措施太过分，太不尊重人。但老板却说，规定5分钟是为大家好，他专门找专家咨询过，专家说如厕控制在5分钟之内最佳，时间长了对健康不利。好家伙，员工上厕所5分钟，回到工位上在心里骂老板50分钟，这样真能提高工作效率吗？过度管理还有一种重要表现，就是管理者喜欢亲力亲为，事必躬亲，让自己忙到停不下来，只相信自己的能力和眼光，不信任员工能够做好，认为少了自己啥事都做不好、做不成。K哥的自媒体公司以前有位合伙人，就是这种满满控制欲的类型，不仅对员工的创作习惯，写作方式处处干预，甚至连大家用什么字号、字体大小行距多少、配图人物的脸是要朝左还是镜像处理为朝右，都要下指导棋。很多员工向我抱怨，我也多次劝那位合伙人，每个人都有自己的个性和创造力，用户的审美也不是单一的，我们认为的标准也未必就是对的，要给大家一些创造、尝试的空间。后来那位合伙人慢慢淡出了日常管理，团队也比以前更稳定，更有活力了。彼得德鲁克曾说过：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。这句话对于“过度管理”，是一个很好的提醒。证明你做的对、决策得科学的，不是什么先进的管理模型、前沿的MBA课程，也不是冗长的会议，感动自己的忙忙碌碌，而是结果。如果你管的越多，团队向心力越差，人员流失越严重，经营业绩也下滑，你就停下你的“管理”，好好反思自己是不是哪里“过度”了，会更有意义。
02
不少企业之所有认为只有靠严格无死角的管理制度、强制的手段才能让员工认真工作，才能让下属在自己预设的轨道上，服服帖帖的干活。其中一个深层原因，就是和员工之间的互信缺失。K哥看过一个段子，某公司老板外出休假，恰好在此期间公司门锁坏了，导致不少公司资产被盗。老板休假归来质问员工，门锁坏了为什么不修，行政人员回答，因为修锁要老板批准，要走流程，而老板不在，无法申请审批。老板又问，为什么不给我打电话请示，行政回答，因为公司规定，上班期间不允许使用手机…好嘛，妥妥的逻辑闭环，没毛病。都把员工管这么严了，作为老板还好意思追问“你为啥不下班后给我打电话”吗？貌似可笑的故事背后，其实反映的是老板和员工之间的信任危机，上班期间不准打电话（免杠，特殊行业除外），其实和规定员工“如厕不得超过5分钟”是一个意思，就是赤裸裸的不信任。这样的老板可能认为在自己“买断”的8小时内（不考虑加班时间），但凡员工花1分钟时间处理和工作无关的事，就是占自己的便宜。为了最大程度避免被员工“揩油”，就会用各种所谓的“制度”、“流程”来加以限制。久而久之，就会在不知不觉间把员工推到自己和企业的对立面，造成员工各种口服心不服，出工不出力，变相划水摸鱼（请相信，道高一尺魔高一丈）的现象。让那些看似有理有用的制度、规定，成了让员工离心离德，让企业不断消耗生命力、战斗力、向心力的罪魁祸首。听说外企、大厂都用PPT汇报工作，就赶紧要求自己公司的员工以后也要用PPT；后来又听说亚马逊、马斯克都对PPT嗤之以鼻，连国内的美团都“抛弃”PPT了，就马上跟风，要求员工以后不要花大把的时间在制作PPT上，用word就挺好；听说阿米巴模式好，就马上阿米巴；听说六西格玛有效，又上马六西格玛，总之啥流行、啥来头大就用啥。而不管和自己的企业、员工适不适配、合不合用。最后让员工无所适从，让企业进退失据。K哥一个朋友是刘润老师的粉丝，知道我也做自媒体，就问我认不认识刘润老师，原来这位朋友想请刘润老师给他们做个内部培训，还很豪气地说“钱不是问题”。不管这位朋友说“钱不是问题”是不是真的，但他的想法多少有点问题。这个朋友公司去年8月份成立，目前团队也就7、8个人，业务主要靠以前在行业中的资源沉淀，规模体量还没超过500万，他想请刘润先生培训什么呢，又想对标哪家大企业呢？后来这位老兄请了另一位知名度同样很高的管理培训师，前前后后花了小10万，还真按照这位名师给的咨询意见，做了公司“整改”，后来我问他整改后的效果如何，他回了8个字“一塌糊涂，一言难尽”。不同的企业，有不同的发展阶段，有不同的员工群体和不同的执行力、业务模式，忽略这些现实因素，大搞理论崇拜，名人崇拜，把企业当成试验田，幻想有人给一个放之四海而皆准的法则，让自己的企业朝夕之间就能改头换面，是不切实际的。只会来回折腾员工，甚至压抑大家的自主性和创造力，最后得不偿失，甚至一无所获。猎豹CEO傅盛曾在《如何用沟通解决80%的工作问题？》写到：“工作中绝大部分问题，不来自于技能本身，而来自于沟通。沟通难在它不以你说了什么为达成标准，而是以对方懂了多少为准绳。”而过度管理，则把“沟通”这一极有意义的行为，在不知不觉间抹杀掉了。就像学生做题时遇到问题，想向家长请教，家长直接回一句“不是有答案吗，去看答案”一样，想想这是一种什么体验，而且这个所谓的“答案”，还不一定是对的。诺基亚公司董事长兼首席执行官沙马·奥利拉，也曾说过：管理者有两个技能很重要：第一是沟通能力，第二是人才管理的能力。过度管理，就是试图通过“畸形”地强化“第二能力”，来弥补“第一能力”的缺失。但大多数情况下，过度管理不但不能弥补沟通的作用，还会滋生各种不该出现的官僚主义。很多管理者可能会拿着各种“制度/规定”这个“鸡毛”，对员工上纲上线，吆五喝六，对企业氛围和文化建设带来重大负面影响，甚至会出现“劣币驱逐良币”，造成人才流失而不自知的情况。
03
马云曾在某次演进中说过：管理最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。正如K哥在上文中谈到的，信任的缺失是引发过度管理的重要原因。我们的古人就有“疑人不用，用人不疑”的说法。如果我们对自己的员工在上班期间，上个厕所、打个电话都不放心，都要过分干预，这种场景下的员工和管理者，是不是都太累了点，这样的措施能不能取得预期的效果（尤其面对95后、00的职场人），也值得怀疑。管理大师德鲁克有句名言，卓有成效的管理者必须懂得授权给下属。真正的管理是通过他人完成工作。K哥这里并不是说管理不重要，必要的管理对任何企业、组织都需要，这是毫无疑问的。而是说，管理不必无线上纲，包山包海，还要敢于授权，善于授权。K哥在上市公司做高管时，就一直在践行合理授权的理念。举个例子，按规定有员工请假，需要先向团队主管审批，然后再交给我审批。但K哥把这个流程简化了，团队主管自己批准就可生效，主管定期到我这里集中报备一下就够了。K哥为什么这么做？因为我相信我下面的主管，知道他们能把握好一个度，如果这点信任都没有，我早就把他拿掉了；另外，我要强化主管在一线员工心中的威信，要给他更多和员工“议价”的筹码。碰到急的项目，我一声令下，我的主管要能号召他下面的人随时战斗。主管平时没点威信，没点筹码，下面的人会这么配合？不太容易吧。管理粒度，可以简单理解为管理者对各业务节点的把控细致程度。不同的领导者有不同的管理风格，有的是粗放型，注重结果导向，只要能完成指标，其他均可自便。但有的管理者偏“细节控”，汇报的PPT是不是做的精致，项目管理用没用甘特图、设计产品的按钮位置对不对，颜色行不行，事无巨细，都喜欢插手。每个员工在各自领域都有擅长的技能，和不同的风格，要给与起码的尊重和空间，而不能过分要求“整齐划一”。如果管理颗粒太细，就很容易限制其他人的发展空间，让别人失去创新的意愿和自驱力，这就不再是对工作的“极致追求”，而是名副其实的“过度管理”。控制管理粒度，给下属更大的发挥空间，才可能出现充满活力，百花齐放的场面和氛围。衙门一多，做事就难，职场上也是如此。管理的根本目的，是更好地提高工作效率，但有些企业的组织结构却非常复杂，甚至某件事出现“多头管理”的局面。下面的员工谁都得罪不起，只能每家的庙都要拜，每家的香都要烧，做很多无意义的重复工作，搞得身心俱疲。这就需要优化企业组织机构，避免“各有一把号”的情况出现，也就一定程度避免了过度管理的隐患。此外，在管理流程上，能优化的也应该尽量优化。创维前CEO杨东文曾谈过一件管理中的小事。他们的业务人员在和经销商或终端门店的客户打交道时，难免会产生吃饭、喝茶一类的社交费用。但这种营销费用有时候会因为缺少票据，被会计、财务一刀切地拒绝报销，或者报销的流程极其繁琐，导致一线业务员，工作积极受挫。杨东文做CEO后，想出了一个变通的方法。直接把业务人员销售收入的一定比例，当差旅费承包给他。这样既解决了报销的问题，又激励了业务员的工作积极性，一举两得，公司员工都省心。华为基本法关于自身的经营模式是这样描述的：我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。虽然篇幅不长、字数不多，但目标、路径、实现方式却极其清晰。在管理上，企业也要有清晰、简洁的管理思路和基本模式，要想清楚管理目标，实现的方法论，参与的人群，在此基础上制定明确的制度和准则，以及清晰的管理边界，不让这些制度准则，侵犯员工该有的自主空间。并以此为“底座”，构建适合公司发展阶段的企业文化，工作氛围，为员工彻底解除“过度管理”的桎梏，提升他们的工作动力和创造力，实现企业和员工的“轻松”双赢。道德经有云：“太上下知有之，其次，亲而誉之，其次，畏之，其次，侮之。”这段话我们可以理解为管理的四重境界：最好的管理者，下属只知道有他的存在；次一等的管理者，下属们愿意亲近他、称赞他；更次一等的管理者，下属都害怕他、躲着他；最次的管理者，下属都轻视他、辱骂他。远离过度管理，是提升我们管理境界的重要一步，虽然知易行难，但却可以事半功倍，值得尝试。
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