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经过疫情几年的锤炼，餐饮行业大浪淘沙，在近5万亿的餐饮消费大市场背景下，中国有850万家餐饮门店，其内卷程度堪称残暴。从街边店到商场店再到社区店、从个体户到区域连锁再到全国连锁、从夫妻经营到加盟到直营再到联营、从传统大酒楼到地方菜特色菜再到单品类极致餐厅、从街边小炒到中央厨房到工业化预制再到现炒锅气、从小投资到资本青睐再到融资上市、从拼产品到拼服务到拼环境再到拼理念拼定位拼品牌等等，任何一项拿出来都是一个个精彩的故事。
经历了多年折腾，餐饮度过了野蛮生长的周期，从去年开始，优秀的餐饮老板发现，各种卷的大背景下，餐饮行业在逐步回归，在经历了野蛮、躁动、激情之后，一切都归于平淡，一切都慢慢回归到餐饮的底层逻辑——客户体验，一切围绕自己的目标客群展开，给客户提供更好的食材、更好的口味、更温馨的服务、更舒服的环境、更合适的性价比，让客户回归到在餐饮门店好好吃顿饭的基本需求。
从餐饮行业的回归，大家发现做餐饮的核心竞争力是团队，如何打造优秀的团队，以支撑到企业良性健康发展？需要建立一套科学的分钱激励机制，让员工充满激情和活力，让管理团队自动自发、有的放矢地推动经营和管理，并实现企业的经营目标。餐饮行业如何建立这套分钱激励机制呢？我围绕“多劳多得、管理清晰、合伙共赢”三方面的实践一一分享。
一、关于多劳多得的实践分享：
餐饮企业的最小经营单元是门店，因此，我们的分钱激励机制要以门店为中心，因为门店里面人数最多的是前厅服务员和后厨厨师及操作工，那如何解决这些人多劳多得的问题就显得非常关键了。这个多劳多得有很多种方式，有简单的也有复杂的，下面通过几个辅导案例给大家分享一些思路。
2017年，我辅导了一家深圳的酸菜鱼连锁企业，辅导前所有人员都是固定工资，员工状态和积极性一般，深度调研后发现，基层员工学历和认知都比较低，觉得自己没有必要太努力，因为做多做少做好做坏对收入的影响几乎为零，当初我们做了一个非常简单的机制，按月度营业目标分解到天，每天设定一个基础目标和挑战目标，当天营业额达到基础目标，当天在岗的所有小伙伴每人奖励20元，当天营业额达到挑战目标每人奖励50元，每天早会兑现前一天的奖金，并坚持现金发放。就这样一个我自己都认为无法持续使用的简单机制，带来了意想不到的效果，落地后，皇庭广场店的营业额从80万一路飙升，最高的时候达到180万元，每天为了达成营业额目标，收银会及时在工作群报营业额达成情况，最疯狂的时候，洗碗阿姨都跟着不忙的服务员到地铁口拉人来餐厅用餐。一个杀鱼的大叔跟我反馈，这个奖励可真好，今天又多拿了50块，我可以去买包好烟，晚上还能加个餐。这是我做过最简单的一个多劳多得的案例，方法虽然简单，但效果确实明显。
2019年，我辅导了一个银川的火锅连锁企业，在门店调研的时候，总有后厨的小伙伴抱怨“为什么又下雨，今天能不能不再出单了”，银川一下雨，吃火锅的人就特别多，因为用餐的人多，后厨的打印机一直在出点单的菜品小票，后厨因为拿固定工资，没有多劳多得，因此从内心就不希望生意好。后来我们盘点了近两年的历史数据，经过仔细测算，设计了基于数据的岗位计件方案，这个方案的计件能到岗到人，有效地防止了上面案例中酸菜鱼企业的吃大锅饭现象，方案落地实施后，员工工资平均增长了50%以上，门店的营业额也增长了30%，员工从原来怕下雨到盼下雨，员工状态得到了质的改变。
2020年，我辅导了一家杭州的日料连锁企业，辅导前营业额不是很理想，员工状态一般，老板反馈，如果经营得不到改善，有两家门店只能关店了。经过调研，我们导入了积分式模式，通过奖分奖券提升员工的积极性，一段时间后得到了一定的效果，后来为了实现多劳多得，每个店设定了营业额平衡点，达到平衡点提取平衡点营业额部分1.5%和超额的3%进入奖金池，然后按一定比例分配到管理者奖金池和员工奖金池，再根据个人的积分情况及排名分配到个人，经过几年的落地精进，员工收入得到了比较高的增长，一线员工工资高于同行30%以上，员工的稳定性也远高于同行，企业从年利润200多万元到2023年有望突破1500万元。
以上三个案例，是用不同的方式实现一线员工的多劳多得，从简单到复杂，从单一到系统，没有最完美的方案，只有最适合的方案，以有效果大于有道理为原则，根据企业的实际状况参考实践。
二、关于管理清晰的实践分享：
2020年，我辅导了一个北京的涮羊肉连锁企业，这个企业成立于1984年，这个涮羊肉带火了一个镇的餐饮，他们在镇上有三家门店，年营业额能实现1.5亿元。二代接班后为了发展从镇上开始向外拓展，从街边千平大店转型打造两三百平米标准门店正式进入购物商场，刚开始的第一家店不是很理想，盈利能力一般，主要表现在营业额不高，成本费用高企，员工不稳定等诸多问题，调研的时候我们和店长沟通，发现店长的经营能力一般，抓不住重点，管理更是无从下手。
后来我们给门店导入了KSF模式，店长、厨师长、服务经理、行政助理等门店管理团队全面实施KSF全优绩效激励模式，通过岗位价值梳理，提取各岗位核心的K指标，根据历史数据和预算目标进行激励设计和详细测算，最后落地了量身定制的KSF激励方案，方案落地后，严格执行K目标行动计划，每月复盘K指标数据的实现情况和激励情况，落地试运行3个月，各项指标开始改善，管理团队开始通过KSF方案中的各项指标作为经营管理的重点，目标感增强了，工资也得到了增长。
2021年，我辅导了一个上海的中餐连锁企业，这个企业门店的运营做得很好，品牌影响力和盈利能力都很不错，老板一直有一个比较头疼的问题就是总部职能部门的员工状态一般，投入度差，不知道应该如何激励和考核。我们调研发现，总部实行KPI绩效考核，考评流于形式，激励力度非常小，因此总部人员的薪酬基本固定。宏成认为没有激励的绩效形同虚设，毫无结果，做了只会消耗精力，引发内耗，推高管理成本。后来我们给总部职能部门进行了KSF内训，并带着团队梳理每个管理岗位的K指标，并辅导设计KSF方案，在设计过程中，管理者深度参与，厘清自己的岗位价值，挖掘自己的加薪方向，我感受到了大家的积极性和投入度，老板说这在原来是从来没有过的。
KSF是一个绩效激励模式，更重要的是它是一个价值管理工具，更直白一点讲，它能指导管理人员更有的放矢地去经营和管理，经营有目标，管理有方向，以数据说话、结果导向、效果付费的基本原则，实现管理者价值提升，薪酬上涨，同时推动企业的盈利增长。
三、关于合伙共赢的实践分享：
这些年，餐饮人都在聊单店盈利模型，这个模型对于做连锁餐饮来说至关重要，因为它决定了门店是否能成功复制，模型越好，越容易被复制，它还会决定复制的效率，因此，打磨好一个好的盈利模型，能决定一个品牌是否能做强做大。那什么是一个好的单店盈利模型呢？我认为最根本的是这个模型的回本周期或者说盈利能力，单店模型除了打磨的产品、服务、环境的标准外，合伙共赢机制是决定连锁门店是否能快速复制的关键，因为经营的本质是经营人，对外经营客户，对内经营员工，一套好的合伙人共赢机制，可以实现多方共赢。
2022年底，我们给杭州的一家日料连锁企业导入了IOP内部事业合伙人模式，首期有各门店店长厨师长及总部核心管理人员在内的18人参与，共缴纳合伙金55万余元，合伙人面向增量分配，2022年，公司实现利润400多万元，2023年我们定的基础值为600万元，超出部分拿一定的比例作为IOP合伙人的分享奖金。IOP合伙人模式导入后，核心团队身份转变，从管理者转变为合伙人，想老板所想，一切导向经营结果，注重出品和客户服务，全力突破营业额，主动控制成本和费用，把该花的钱花在刀刃上，把该省的钱坚决省下来。今年1月开始随着餐饮市场的复苏，这个企业创造了一个又一个历史性的突破，截至5月底已完成600万的年度基值，预计今年能突破1500万的利润，IOP合伙人的回报率将突破600%，这个回报率确实特别高，甚至高到我都有点犯怵，担心老板会有想法，后来老板跟我反馈，“分钱不要紧，员工分得越多，公司不也赚得越多吗？”IOP合伙人真正实现了公司和核心员工的共赢。
在这家企业，我们还导入了新店跟投和老店认购的股权激励计划，把股东分为资金型股东、资源型股东、管理经营股东，根据不同的角色和价值贡献按不同的认购价格给予不同的认购份额，再根据门店的净利润季度分红。通过股权激励解决了企业开店资金短缺、风险集中、核心员工不稳定等诸多问题，同时也把企业做成平台，成就更多的经营伙伴，让大家在这个平台上创造价值，分享财富。导入股权激励后，5月份新开门店2家，6月新开门店1家，还有2家在装修，计划7月份开业，并且5月新开的两家门店都突破了月度营业流水超百万，创品牌历史新高。
餐饮企业的分钱激励机制的落地实施，选对模式很重要，激励机制的构建一定要讲究系统性，不能只是基于某个点状的方法和技巧，我相信宏成全优绩效系统一定是您最好的选择。分钱激励机制的设计和落地，说复杂也复杂，说简单也简单，其关键是如何做到量身定制，而不是照搬照套，而且实行过程中要实时精进，只要坚持去做就一定会有好的结果。
