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人员录用

人员录用阶段主要工作是录用决策、签订录用合同与确定薪酬、员工初始安排、入职培训、试用期考察、正式录用、评估阶段等。

录用决策

录用决策是人力资源部高层管理人员把前面的多种考核结果组合起来，进行综合评估，从优选取录用人员的过程。

录用决策过程一般包括录用名单的确定、公布录用信息和新员工报到三个步骤。

录用决策应遵循的原则是：

①录用流程体现公平竞争原则；

②劳动关系体现符合法律原则；

③录用决策体现择优录取原则等。

常用的录用决策方法分为过关淘汰式、汇总评估式、混合式等。

为了有效地做出员工录用决策，首先要对职位候选人的胜任能力进行系统化的评估和比较。列出各候选人的主要优点与不足，进行比较做出挑选决策。

其次，员工录用标准不要设得太高。

最后，招聘方要尽快做出录用决策。越是优秀的人才面临的选择机会越多，如果迟迟不做出录用决策，那么优秀的人才可能会被其他用人单位雇用。

签订录用合同

录用合同是录用单位与被录用劳动者之间，为确立劳动关系，明确相互权利义务关系的协议。

它是由用人单位在社会上招收新职工时或续签合同时使用的合同类型。其内容约定的是一般性的劳动权利和义务，是劳动合同中的基本类型。其包括合同文本、合同期限、使用期限、工作内容、时间安排、劳动保护、劳动报酬、社保险和福利、劳动、纪律、监督检查、政治待遇、教育与培训、合同的变更、经济补偿、违反合同责任、劳动争议处理等内容。录用合同是确保劳资双方权利和义务的法律保障，同时也是预防和妥善处理劳动争议的前提条件。

员工初始安排

员工初始安排是新员工入职后的人性化环节，直接决定千辛万苦招聘来的优秀员工能否保留下来。

具体内容包括向新员工介绍所在部门的现状、工作向谁汇报、遇到问题找谁接洽等，以营造温馨和谐的工作环境，消除新员工的不适应感。

入职培训

入职培训是对聘用的新员工根据企业规章制度、企业文化、工作内容、工作流程、行为规范等进行岗前培训。入职培训的目的是使新员工融入这个团队、提高员工忠诚度、增强员工适应度、减少工作压力和焦虑、提高员工工作效率、提高员工归属感、形成积极的工作态度。

有效的入职培训内容是企业文化与理念、发展目标与愿景、企业规章制度、工作职责、工作流程与方式、薪酬福利、安全生产教育等。

入职培训形式可分为两大类：

一类是传统型培训形式，主要有在职培训、现场培训、讲座培训与程序化教学培训等；

另一类是新型培训形式，主要有非正规学习培训、试听化培训、模拟式培训、远程网络培训，户外式培训与咨询式培训等。

试用期考察

员工进入公司前，要与组织签订试用合同。员工试用合同是对员工与公司双方的约束和保障。

主要内容包括试用的职位及限期、试用期的报酬与福利、试用期应接受的培训、转正的条件、试用期解聘员工的条件与承担的义务和责任等。以此来考察员工在试用期间工作绩效目标的完成情况。

正式录用

员工试用期满，且试用合格后，便可被正式录用并签订正式的合同。员工能否被正式录用，关键在于试用部门的考核结果，公司应坚持公平考核、择优录用的原则。

正式录用过程主要包括：员工试用期的考核鉴定、签订正式录用合同、制订员工发展规划、提供必要的帮助与咨询等。

评估阶段

招聘评估是在完成招聘流程中各阶段工作后，人力资源部对整个招聘活动的过程及结果进行评价及总结，检查是否达到预期招聘目的的过程。通过招聘评估可以总结招聘经验，发现招聘工作中的不足，有利于节省开支，从而提高日后招聘工作质量。

招聘评估一般包括招聘成本与效益评估、录用人员数量与质量评估和招聘的信度与效度评估三部分。

招聘成本与效益评估

招聘成本效益评估，是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。在保障招聘质量的情况下，招聘成本越低越好。衡量招聘成本的指标有

总成本效益=录用人数÷招聘总成本

招募成本效益=应聘人数÷招募期间的费用

选拔成本效益=被选中人数÷选拔期间的费用

人员录用效益=正式录用的人数÷录用期间的费用

招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值÷招聘总成本

录用员工的数量与质量评估

录用员工的数量评估，主要从应聘比、录用比、招聘完成比三方面进行：

应聘比=应聘人数÷计划招聘 x100%

录用比=实际录用人数÷应聘人数 x100%

招聘完成比=实际录用人数÷计划招聘人数 x100%

录用员工质量评估，是对员工的工作绩效、行为、实际能力、工作潜力的评估。

录用人员质量评估主要从录用合格比、基础比进行：

录用合格比=录用人员胜任工作人数÷实际录用人数

基础比=原有人员胜任工作人数÷原有总人数

招聘的信度与效度评估

信度与效度评估，是对招聘过程中所使用方法的正确性与有效性进行的检验。主要内容包括评估准备工作的充分性、评估招募工作的有效性、评估选拔工具的预测性、评估选拔程序的合理性、评估选拔评分的客观性、评估部门配合的协调性等。

信度指可靠性程度，即通过某项测试所得结果的稳定性和一致性。信度通常包括三个方面：

稳定系数，指同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。

等值系数，指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试结果之间的一致性。

内在一致性系数，指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。

效度指的是有效性，即组织对应聘者真正测试到的品质、特点与其想要的测试的品质、特点的符合程度。

效度通常包括：

①预测效度，说明测试用来预测将来行为的有效性；

②内容效度，即某测试的各个部分对测量某种特性或作出某种评估有多大效用，主要考虑所用方法是否与想测试的特性有关；

③同测效度，指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，说明此测试效度很高。

人员配置

人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。人员配置是否合理成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。其目的是在人力资源的配置上，实现大材大用，小材小用，各尽所能，人尽其才。

人员配置既是人力资源管理的起点，又是人力资源管理的终点，其最终目的就是要达到个人与岗位的有效匹配（即能岗匹配），提升组织的整体效能。人员配置效益的高低直接影响着企业其他资源的合理利用和整体配置效益。它是决定企业能否持续、稳定、快速发展的关键性因素。

人员配置的价值

1. 正确配置人员是人力资源管理的核心环节

如果不能选择适当的员工担任适当的工作，不管其他管理方法如何得当，都会失去应有的效果。

2. 正确配置人员是人力资源管理的根本目的

人力资源管理的目的在于科学管理企业中的劳动力，让员工充分发挥其效能，使人力资本投资得到最大化的回报。显然，员工的工作绩效优劣，是判断人力资源管理成功与否的标志，而员工只有在各自的岗位上行使职责，才能取得相应的绩效。

员工与岗位的结合状况成为其能否获得优良绩效的关键。

3. 正确配置人员是实现组织目标的根本保证

组织是由人构成的，组织的所有目标都必须靠人去实现，合理用人、人尽其才，组织内部才能风气正，凝聚力强，才会生机勃勃。对于企业来说，让有才干的员工各得其所、尽其所能，企业战略目标的实现便有了保证。

人员配置的原则和流程

人员配置的原则

在企业人力资源管理活动中，人员配置占很大一部分比重，在具体的人员配置管理中，存在很大的弹性。对现阶段科学进行人员配置的原则如下。

1. 效益优先原则

人力资源管理的最终目的都是提高组织效益，人员配置也不例外。招聘什么样的人才，培训什么样的技能才能使企业更快发展，以及如何配置好人员的岗位问题，都直接关系到企业的整体效益。

2. 用其所长的原则

在一个具体的组织中，人是其中最重要的因素，任何一个人都有他特定的价值，没有无用之人，只有没有充分利用之人。这是企业在人员配置阶段所必须要考虑的，特别是对于人力资源主管，在用人问题上，一定要做到以人为本，充分了解员工的特点和特长，从而把他们安排到合理的岗位上，尽可能地为他们的发展创造条件。在人与事的配置上，既要考虑工作的满负荷，又要符合人的心理和生理要求。

3. 能位相宜原则

能位相宜是指选择人员的能力和素质要与组织中的岗位设置相匹配。

一是指个人的特征完全胜任岗位的要求，即人得其职；

二是指岗位要求的能力个人完全具备，即职得其人，表现为个人能在岗位上充分发挥能力，岗位工作任务能有效完成。

具体包括其职、性格与岗位的匹配，能力与岗位的匹配，价值观、兴趣与岗位的匹配等。因此，需要管理人员充分了解被选人员的性格、能力等各方面因素，从而为其选择最合适的岗位。只有这样，才能最大限度地发挥选择人员的特长，做到各尽所能，人尽其才，提高组织的整体效能，避免大材小用，小材大用。

4. 互补增值原则

在安排人员岗位的时候，人力资源主管必须合理构造一个和谐的组织，即组建一个好团队。在组织中，协调好组织内部人员的行为是个难题，首先应该做的就是合理安排人员，在组织中达到以己之长、补人之短的效果，从而达到资源的高效配置。

5. 动态平衡原则

动态平衡指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态平衡的体现。从组织内部来看，劳动者个人与工作岗位的适应不是绝对的，无论是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高了从而要求变动岗位，都要求及时地了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，引导人员合理流动，以达到人适其位，位得其人的目的。

人员配置的流程

在企业完成招聘任务后，安排被雇佣人员的岗位是这个阶段的重中之重。人力资源主管除了要依照人员配置的原则和企业规则在具体的岗位上安排员工之外，还应遵循一定的程序和步骤，确保整个人员配置过程科学高效。

1. 制订岗位计划。企业管理的每一项活动都要进行合理的计划，这是整个人员配置过程科学有效的前提。另外，经营战略是企业的立身之本，组织文化是企业的灵魂，制订计划时必须要考虑这两点，从而为组织中的人岗合理配置确定方向。

2. 了解人员个性。在人员配置前要对应聘者的个性特点及特长进行针对性的沟通。这是任何组织合理用人的必经之路，也是合理进行人力资源配置的重中之重。

3. 确定人选岗位。在以上过程完成以后，人力主管要本着能位相宜、任人唯贤的原则安排员工到合理的岗位上。

4. 进行岗前培训。这是人员在上岗之前所必须要接受的一个流程，只有对所在岗位有一定了解，才不至于在开展工作的时候手忙脚乱。

5. 组织业绩考评。对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。

人员配置的模型和方法

人员配置的模型

人员招聘工作的目标，就是如何成功地选拔和录用企业所需的人才，实现所招的人员与待聘岗位的有效匹配。从目前的实际情况来看，主要有以下三种人员配置模型。

1. 人岗关系型

人岗关系型配置主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：

招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择等。

2. 移动配置型

移动配置型是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。

这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求，以及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升，该降的降，使人力资源的配置趋于合理。

3. 流动配置型

这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。

人员配置的方法

员工配置的基本方法主要有三种：

以岗位为标准进行配置、以能力为标准进行配置和以团队为标准进行配置。

1. 以岗位为标准进行配置

岗位是一个单位为实现其工作目标进行组织分工的基本单元。每个岗位都应有具体职责任务、工作标准和相应的任职条件。以岗位为标准进行配置就是在完成岗位设置的基础上，从岗位的角度出发，按照每个岗位的要求择优挑选和聘用最好的人来做这项工作，并按照岗位职责和聘用合同进行管理。

以岗位为标准进行配置，需要将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。

但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。

2. 以能力为标准进行配置

以能力为标准进行配置，即从人的能力特长出发，按照人员综合测试中每人得分最高的一项给其安排恰当的岗位，做到人岗适宜，人尽其才。

目前，随着现代科技的发展，岗位的任务和种类很多，职责也比较宽泛，对员工的工作能力要求更加全面。这样就要求员工不仅要有专业特长，而且要一专多能，成为复合型员工，才能不拘泥于某个岗位设定的职责范围内，更大地发挥个人特长。

在这种情况下，企业应该采用“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。以能力为标准进行配置的缺点，会因为员工的灵活性加大而导致工作成果的不确定性上升。同时，由于对员工的能力要求高，人力成本和培训费用也会相应增加。

3. 以团队为标准进行配置

以团队为标准进行配置是一种更加市场化、客户化的人员配置方式。它以为客户提供总体解决方案为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它的最大特点是能迅速回应客户，满足客户的各种要求。同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的弊端。对于员工来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。

显然，它是一种比较理想的人员配置形式。但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗的现象。目前它的应用还不够普及，更多是在那些“项目型”公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等。

以上都是从不同的需要角度出发进行人员配置的，但如果单纯以能力、岗位和团队为标准进行配置均有欠缺，因此可采用双向选择的方法进行配置，即在岗位和应聘者两者之间进行必要的调整，以满足各个岗位人员配置的要求。

釆用双向选择的配置方法，对于岗位而言，有可能出现得分最高的员工不能被安排在本岗位上的现象；对于员工而言，有可能没有被安排到其得分最高的岗位上工作。但该方法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，既现实又可行，又能从总体上满足岗位人员配置的要求。

所以，在进行人员配置时，一定要注意需求与岗位、能力与效率、员工与企业的关系，做到人岗适宜，相互促进。

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