今天我们聊行业“内卷”，我准备用两篇内容来帮你剖析这个问题，今天这篇文章，我主要讲两点，第一点用大篇幅来跟你说清楚，“卷”的本质是什么？不弄清楚本质，我们没办法深入思考，也不可能找到问题答案。第二点就是，应对“内卷”局面的第一个关键词：差异化竞争策略。

我们从一个新词开始说起：稀缺。熟知经济学的朋友应该对这个词并不陌生，为什么要讲稀缺这个概念，跟卷有什么关系呢？

我们把经济学建立在“稀缺”这个前提上，但稀缺并不是一个假设。因为只要我们活在世界上，就必须面对稀缺，稀缺是一个基本的事实。稀缺有两个原因，一个是你想要的东西别人也想要；另一个就是人的需求在不断变化，不断升级。

先说第一个原因，你想要的东西别人也想要。你有没有这样的经验，你跑到商店里，找到自己最喜欢的商品，一看价格发现它是最高的。这说明什么？说明你喜欢的别人很可能也喜欢。

稀缺的另一个原因，是人的欲望是无限的。当人们只有野菜的时候他们想吃馒头，有了馒头，他们还要吃肉，还要喝酒。为了吃上一口肉，喝上一口酒，你就得拿更多的馒头去交换。有了馒头，有了酒肉，人们还觉得不够，他说还要欣赏艺术，这时候你就要用更多的馒头，更多的酒肉去供养艺术家，让他们给你拍电影、演话剧。

这时候人们说还不够，还要去登山，满足自我实现，这时候就会用上更多的资源。曾经有一位女登山家，她在登珠峰的时候，有一段路程用了直升机，本来挺省事的，用一段直升机似乎没什么不好，结果同行纷纷指责她。因为她这样登顶的话，就会稀释了登顶的荣誉，人们要确保登顶的荣誉是稀缺的、很难实现的。

你看，这样的一种需求，明明就是人刻意造出来的。你说人的需求会有满足的一天吗？不会有的。那种物质无限丰富，人类欲望得到充分满足的日子，我相信是不会到来的。

稀缺的含义很广，首先很容易理解的：稀缺是有形物质的稀缺。铁是稀缺的，矿是稀缺的，水是稀缺的，木材是稀缺的，这比较容易理解。还有无形的资源，比如美好的景色，新鲜的空气，这也是稀缺的，这也比较容易理解。地理位置也是稀缺的，为什么在人流比较大的地方，店铺租金都这么高，因为人们都想把自己的店开在人最多的地方。

可能你会说，贝总，并不是什么东西都是稀缺的，比如猫咪要做绝育手术，做完这一次，并不能在做第二次了。当然，你说的很对。猫咪绝育只有一次。但是，同样是做绝育，服务是不同的。比如止疼针的选择，就有普通和长效消炎针之分，比如手术方式就有传统结扎和超声刀之分，在这个维度上改变的话，你消耗的资源就很多。

有一次我去药店买药，有两种治疗高血压的药，一种是国产的，一种是进口的，这两种药在疗效上是完全一致的，唯一的不同，是国产药吃了以后手会抖，进口药吃了以后手不会抖。我要治的是高血压，手抖与不抖有那么要紧吗？当然要紧了，病人这时候就会选择吃进口药。为了研制一种吃了以后手不抖的药，就得消耗很多很多资源，你说人的需求到底是有限的还是无限的？

小结：

稀缺其实是经济学的一个基本事实，稀缺有两个原因，第一是你喜欢的东西别人也喜欢；第二是人的需求，其实是无限的。

上面我们有讲到，一个物品所有人都想要，这个物品就会变得稀缺。为什么所有人都想要呢？所以在需求是无限的，以及资源是有限的之间，为了保证资源的有效配置，就会出现一个新的概念，叫价值。价值有个儿子，叫价格，价格即是价值符号。所以价格的高低，就决定了资源的最终流向。价格与人的需求之间，形成了一条价值（需求）曲线。

小结：

当价格不断升高，需求量就会降低；价格不断降低，需求量就会升高。这是需求第一定律。

什么是需求？很多人把需要错误理解为需求，需求=需要 × 购买力。也就是说，顾客需要某个产品或者服务，而且同时具备购买力的时候，才叫做一个完整的需求。这两个条件缺一不可。

看第一个条件，顾客需要。有人会说，顾客要什么就给他什么，这还不简单吗？其实，顾客买你的产品或服务都不是为了产品或服务本身，而是为了满足他们的深层次需要。如果企业看不到这种深层次的需要，那没准哪一天，就被竞争对手打败了。

有个很经典的案例，柯达公司胶卷。很多人说柯达胶卷是被数码相机打败的，其实这么说不准确。柯达自己就是数码相机的发明者。但是，当时数码相机没得到柯达高层的重视，有的人甚至害怕，数码相机会让传统胶卷的市场份额减少。你看，柯达的高层就没有意识到顾客的深层次需要，顾客买胶卷是为了留住美好回忆，不是只有胶卷才能帮他们达成目的。

不过，就算一个产品确实能满足潜在顾客的需要，但价格却超过了他们的购买力，也不会有需求。这就是第二个条件。

比如说，劳斯莱斯是个很贵的品牌，对它有需求的人是比较少的。我看到的数据显示，2022年劳斯莱斯在全球的销量只有6021辆。但我们假设，劳斯莱斯降价了，10万块钱就能买到一辆。那可以想象，它的销量肯定会大幅增加。价格在人们的购买力范围内，需求就会大大增加。

总结：

需求 = 需要 × 购买力。在确定客户有足够购买力的时候，你才能确定是否满足客户需求。

医院的发展与宠主的供需失衡。相较于5年前，宠物医院数量逐年攀升，越来越多的优秀人才涌入这个赛道，宠物医院飞速发展。逐渐形成了，社区医院+专科医院+转诊中心这样一个生态布局，资源得到有效配置。

2022年宠物医院受疫情影响较小，同比增长为10%。而宠主方面，2019年保持8%以上的增长，2020-2022年三年疫情的影响，持续出现负增长，-1.5%，到了2023年反弹回升2.7%。这其中，养犬人数，依然持续负增长态势。

诊疗水平上，随着预防医学的普及成熟，宠主对预防医学产品和服务需求增加，医院基础诊疗水平差距几乎为零。

产品上，硕腾在国内建厂，疫苗供应变得充足，再也不会出现前几年产品短缺现象。驱虫方面和疫苗不同，驱虫并不存在寡头垄断现象，国内外多品牌竞争，驱虫配方不再是难题，各类非泼罗尼的OEM厂家也是急剧增加，上游企业就已经开始同质化竞争了。

回头看，稀缺和需求关系。（只讲预防医学）

目前的医院数量骤增，基础预防医学服务，差距几乎为零，任何医院都已经没了稀缺属性。产品供应充足，驱虫品牌多元化竞争，同样没了稀缺属性。没有了稀缺属性，那医院对于客户的价值就变低了。

但宠主被医院教育成熟了，知道每年都要打疫苗驱虫了，宠主需求不变呀！那既然市场上产品也充足，那选择去哪个医院还重要吗？当然不重要呀！购物渠道变得不重要，什么变得重要？价格！

2022年京东、天猫、拼多多首次开始发力宠物行业，618、双11；召集各大宠物食品用品品牌，驱虫最低产品3-4折起。线下市场备受冲击，客户一扎堆全都到网上去囤货了。那宠物医院怎么办？

需求的第一定律：价格不断降低，需求量就会升高。所以，线下市场的需求总量下降，怎么拉高。你闭着眼睛都知道了吧，降价！对吧。把那些在互联网上囤货的宠主，拉回来，说你看我这也降价了，你还是回医院吧。

所以为了获取更多客户，医院开始降价促销，才有了现在行业内卷的局面。

（题外话：有些同行总是互相指责，说谁谁谁带头降价，其实谁都没有带头，是互联网的商业模式，跑赢了医院。这个要认清，任何医院都打不过互联网的，除非你不要命了。）

综上3000字，我想你应该能明白卷的本质了。为什么花这么大功夫来讲这个问题本质？其实不是拍你不明白，我是想让你从本质上看清供需平衡的关键，所以如何应对“卷”的局面，必须要站在供需平衡的基础上来探讨。

事已至此，没什么可抱怨的，我们要想怎么破局，才是最关键的。

医院面对行业“内卷”，我今天给出第一个方法，叫差异化竞争策略。这不是一个新鲜词，任何企业在发展过程中，都会用到这一策略，也是在红海市场，作用很大的一个竞争策略。在哈佛商学院，又称为：不参与竞争策略。

案例一

在2000年，一家航空公司成立：捷蓝航空（JetBlue），在那个时代，飞机餐免费，双城机票优惠，几乎每架次都提供头等行和商务舱服务。面对如此大的竞争，捷蓝航空它无理的取消了：免费餐、头等舱、商务舱，双程机票折扣。捷蓝航空只提供单程机票。但同时，在基本价值定位的基础上，捷蓝又增加了一些奢华服务，大多数人是不可能把这些服务与廉价航空公司联系起来的。这些服务包括：豪华真皮座椅；个人娱乐设施和卫星电视；保证不会让所有乘客在旅途中感到颠簸或受到冲撞。每一架次，你能想象到吗？至少在国内，是不可能享受到这样的飞行体验的。

案例二

宜家是全球最著名的消费品品牌之一，大多数全球知名品牌的知名度是以企业的一系列优势为基础的，即它们为消费者提供的优质产品。但宜家这个品牌令人困惑的地方在于，它有意识地依靠一系列劣势——故意不为消费者提供一些服务——提高了自己的知名度。如果在大街上任意拉住一些行人，问他们是否听说过“宜家”，大多数人会这样回答：“是不是让你自己把家具运回家，然后自己组装的那个家具店……”从创立伊始，这家企业就对自己能做到的和不能做到的都感到相当骄傲。

宜家不像其他家居城，每到一处会有专门的顾问给您介绍产品，宜家没有。很多人可能第一时间说，那有好吃不贵的甜筒和瑞士简餐。天呐，一个卖家具的地方，客户记住的居然是吃的。没错，它会在你逛到中间位置，为你提供餐饮服务，让你稍微歇脚，然后继续再逛完剩下一部分。每一处场景设定，都会给你不同惊喜。同时除了家居，宜家还为你提供了日常生活用品，锅碗瓢盆应有尽有，让一个原本低频消费的行业，变成人人来了都可以消费的企业。

宜家之所以能够成为差异化战略品牌，原因在于：它在减少服务的同时，也为你提供了更多的服务。它把一些你习惯性认为不会共存的因素成功地结合在一起。在家居城里买到普通的生活用品，同时可以吃一顿不错的西式简餐。

通过以上两个案例，我想你应该能理解，什么是差异化竞争策略。

通俗的说，差异化战略是这样一个逻辑：拿走客户普遍得到的东西，然后提供一些客户意想不到的东西。其他商家说“是”的时候说“不”，其他人说“不”的时候说“是”。最后结果是差异化战略品牌商家彻底颠覆了你的价值观。

再举一个例子

日本电子游戏公司任天堂（SWITCH）在2006年推出游戏机Wii时，游戏机大战已经进入白热化阶段，每一代游戏机问世，都会掀起游戏机行业里新一轮的“军备竞赛”——处理器的速度要更快，存储能力要更强大，图像分辨率要越高。但是，任天堂退出了这种竞争，推出了一款新的游戏机，它提供的功能比玩家的预想要少得多，但同时也提供了更多玩家没有预想到的功能，一举大获成功。总销售额近11亿，逼近PS4的纪录。

只要出现一家企业，就能改变整个产品类别的进化轨迹；只要出现一家企业，就能够改变我们对未来的预期。只要把一个弹珠扔到一个平面上，它会沿着一条可以预测的直线向前滚动……直到某个物品出现，让整个平面倾斜。10年前，宜家这么做了——它的出现让一个平面倾斜了。捷蓝航空和任天堂的Wii游戏机也做了同样的事情。

那宠物医院呢？我们拆分下宠物医院的结构。

预防医学服务：免疫、驱虫、绝育、口腔、皮肤、体检

非预防医学诊疗服务：消化内科、普外科、眼科、神经外科、影像科、麻醉科、心内科等等

其他服务：洗护、美容、接送、回访、会员

你有没有发现，上面这些服务，就像一家奶茶店。

奶茶店有什么？有果茶，奶茶，咖啡，芝士等。然后每个类别是不是又有很多种口味。

竞争这么激烈的中式茶饮，一条街上能开七八家奶茶店，比医院卷吧？那为什么还有这么多品牌存活？他们肯定有自己存活的秘诀。蜜雪冰城，“你爱我呀，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜”洗脑式营销。喜茶，中式茶饮第一品牌，先入局，吃到红利。瑞幸，性价比高，主打上班族，如今面临库迪挑战。茶颜悦色，优质茶原料，中国茶文化。奈雪，茶+软包。最近合肥门店突增的，茉酸奶，从酸奶这一商超品类，紧身茶饮市场。

每一个品牌，似乎都有着不同的产品特点，和用户定位。那我们反过来思考，每当你要去选择一个品牌下单前，是不是要选择一个自己喜欢的口味，菜单上写着：爆款、热销、推荐等等。这就是一个一个鲜活的产品，不断地突破你内心的防线，上面的每一个产品都在像你呼唤，点我吧！点我吧！

你是因为一个品牌，爱上了一款饮品，还是因为一款饮品，喜欢上了一个品牌。我想你肯定是因为一款饮品，爱上一个品牌。品牌营销再有创意，产品立不住，用户是不买单的。

医院的差异化竞争策略，也可以像奶茶行业学习，不断打造一个一个特色的诊疗服务，在一个个不同的诊疗服务类型上，寻找自己的差异化策略。

我发现有一些医院是做过很多不同尝试的，比如有些医院，会将宠主已购买过的驱虫，统一存放在某个位置，以便下次使用。同时在视觉上也比较有冲击，当客户看到这么多药品存放在此时，自然也愿意存放在这，这是一种对医院的信任，弥足珍贵的。

还有一些医院，每次客户来医院不论是打疫苗还是做驱虫，都会免费给宠物做一次基础的检查，虽然增加了时间成本，但是赢得了宠主一致好评，无形中加深了宠主的信任。

你有没有发现，越来越多的宠物体重逐渐成为负担，肥胖给宠物带来的隐性疾病不用我说，你比我更清楚。京东在2022年做的一份宠物消费报告当中显示，有82.2%的宠主追求健康养宠，78.7%的宠主注重营养均衡。说明一个大好形势，宠主是愿意为自己的爱宠，在饮食健康上花更多精力。那是不是可以为每个宠主，提供量身定制的体重管理方案呢？

猫患有心脏病的比例很高，常态化开设宠物心脏病筛查义诊，定期为老年宠物进行心脏病筛查；为患有心脏病的猫主人提供专属的诊疗服务，如心脏病在线咨询专线，为宠物开通生命绿色通道；提供每周一次的上门看诊，跟踪病情；长期开展心脏病预防诊治的相关科普视频。为长期服药的心脏病宠物，提供免费的病例跟踪服务，持续的向宠主传递更多有效的治疗方案。这些是不是都可以站在客户需求的角度，提供更多差异化服务。

把产品化思维，充分应用到差异化竞争策略上，让你的服务不在是单一的，而是一个系统的，有设计的，可以满足客户需求的鲜活的产品。

产品化思维是一种将想法、概念或解决方案转化为实际产品或服务的思维方式和方法。它涉及从问题的角度出发，以用户需求为核心，通过市场调研、产品设计、开发将抽象的概念或想法转化为具体的产品或服务，实现创新和商业化。

End

虽然公众号文章的阅读已经比不上短视频，但我还是更喜欢文字的力量。如果你能读到这，说明你肯定跟我一样，也想在自己的领域有所作为。或者你会想看看这小子到底说的什么狗屁东西。

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