多媒体设备制造公司,从持续亏损到年利润增长300万的核心秘诀
2023-08-31 12:04 浏览:15
大家好，我是来自郑州翰之博电子科技有限公司的张庆国，我们主要从事多媒体设备的生产和制造。来大脑营行之前，我曾经学过很多课程，学习的时候非常兴奋，但是回去落地的时候却不知道该从何做起。直到我走入大脑营行的《商业思维》课堂之后才发现，就像苏老师讲的，经营一个企业应该通过产品、团队和客户三个维度进行打造，由此我才找到了一条落地的路径。原来我们的年营业额只有1600多万元，而且还亏损30多万元，现在我们不仅做到每年3000多万元的营收，利润也由负转正达到300多万元，公司这才算是彻底走上正轨。下面，我就把我们落地的几大板块向大家做一下介绍。我们公司原来有一个简单的组织架构，比如生产部、销售部、售后部，每个部门也设有部门经理，但是并没有给他们明确的岗位职责，更没有岗位说明书。所以名义上他们是部门经理，实际上所有的事情都是我一个人在干。我除了要去车间盯生产进度，在比较忙的时候，我还要带着工人一起搞生产。我担心售后经理处理不好客户投诉，还担心工程师得罪客户，所以我把售后服务的事情也揽到了自己身上。当然还少不了销售板块，我原来就是公司最大的业务员，那时候也觉得自己挺厉害的，因为我的业绩是最高的，所有销售都要靠我。客户是我去谈判，谈好之后我自己做产品方案，方案做完我来跟客户沟通，直到签合同的时候才交给业务员。但是这样时间长了就会出现问题，业务员会觉得自己很无能，我也觉得他们很无能，而且客户有大大小小任何问题，都会直接找我。看似我是公司里最有能力的人，其实我就是一个“消防队长”，有时候我甚至觉得我开公司，就是为了给员工打工。加入大脑营行“思维商学堂”之后，我回去第一件事，就是把组织架构做了优化，给员工们明确各个岗位上下级从属关系。员工再有什么问题，你去找你的上级领导就可以，他搞不定再找他的上级，最后才到我这里。第二，我针对所有岗位制定一套工作岗位职责，并且让他们做自己岗位的工作说明书，比如每天你要做什么事情，遇到什么情况你该怎么做等等。这样，每个人都非常清楚自己有什么权利，同时要承担什么责任。薪酬机制方面的改革我们做得比较多，我先介绍一下我们销售部的优化方案。以销售经理为例，原来他们是4000元固定底薪，外加3%的销售额提成，还有一个工龄工资。因为3%的提成比例比较低，所以不管销售员多努力，他每个月的收入顶多是1万块钱。而且销售员在卖产品的过程当中，只要客户跟他压价，销售员就会找我申请优惠，为了把货卖出去，是不惜牺牲公司利润的，因为他们拿的是销售额提成。这会造成公司利润率越来越低，销量却上不去，这就是我们当时做了1600万业绩，可还是亏损30万的主要原因。后面我做了几项调整，第一项，把原来4000元的固定底薪变成1600元，不仅是销售部，其他部门的底薪也都统一降为1600元。第二项，增加岗位工资，按照岗位级别不同，有不同的工资标准，比如销售员是1900元，销售经理是2400元，销售总监更高一些，按照500元一级往上加。而且岗位工资会对应销售员的绩效考核，比如销售员任务是5万元，如果他只做到4万元，达成率是80%，那么1900元的岗位工资也只发80%。第三项，2%的销售额提成，我给所有产品都制定了最低限价，价格包含公司利润，只要按这个价格成交的业绩，就按销售额的2%来提成。第四项，是最厉害的，如果成交价高于公司限价，高出的销售额直接拿出50%，分给销售员。从新机制推行的那一刻起，销售员再也没有找我申请过特殊优惠。因为价格的底线已经告诉他了，其他的事由他自己做主，如果想多挣钱，你就往高卖，公司跟你平分。这样就会让销售员觉得，他来公司不是为我打工，而是他跟公司形成的是一种合作关系。实际上，做一单业务公司挣的可能还没销售员多，但我就是要保证员工来我这里能挣到钱。销售团队薪酬改革以后，我们每一年的销售额都在破纪录，员工的收入也在不断破纪录。比如我们原来的一个销售冠军，之前他的工资可能也就1万多元，改革第二年再次成为销售冠军的时候一个月能拿到5万多，第三年他的工资已经突破8万元了。这种实实在在的收入增长，是激发人才和留住人才最有效的助力。我们行政后勤板块的人还是挺多的，改革前是固定工资加工龄工资两部分。我们的工龄工资标准第一年是200元，然后每年增加200元，一直到第五年1000元封顶，也就是一个新员工跟工作满五年以上的老员工，每月收入最多能相差800元。但有的员工可能只来了几个月，他的能力就已经赶超老员工了，收入却依旧存在这样大的差距，显然是不合理的。所以我们把工龄工资做了调整，改为第一年没有工龄工资，第二年是200元，然后每年增加上一年度增长部分的50%。比如第二年是从0增加到200元，那第三年就增加200的50%，变成300元，第四年增加100的50%，变成350元，第五年到375元封顶。后来，我们还给行政部门增加一份绩效工资，把每个月公司销售额的0.2%拿出来给行政人员平分。因为之前行政人员的意见非常大，业绩好的时候销售员会拿高工资，但是行政后勤人员也会比往常更忙，却只能拿一个固定工资，所以他们的配合度就会受到影响，遇到问题的时候还会推卸责任。通过绩效工资把他们的收入跟销售额挂钩，他们就愿意更主动地去服务销售团队。第三块做优化的是我们的售后部门，他们以前也是固定工资和工龄工资两块收入。这种固定死工资的模式，就会导致售后服务的响应速度特别慢，甚至有时候还会忘了给保修的客户维修，更气人的是，本来2天能修好的东西，有时候能给你拖到5天。最核心的原因就是他干多干少、干快干慢，跟他的收入没关系，所以他就无所谓，怎么高兴怎么来。不出意外，那时候有相当一部分客户对我们的售后是很不满意的。首先，我们开发了一个运维平台的管理软件。售后服务人员可以在软件上面接收报修订单，只要他在5分钟之内响应，在3天之内完成维修，公司就给他相应的绩效奖励，否则就会罚款，一切都有量化数据的考核。比如今天有个用户报修，他上门把机器修好之后，用户需要在手机平台上对他的服务进行现场评价。如果评价是5颗星，他就能拿到正常的绩效奖励，比如是10元钱，如果还有20个字以上的好评，额外再奖10元；但如果是4颗星，他这次就白干了；如果是3颗星或者更低的，他不仅白干，还要被罚款50元，回来还要写检讨书。通过这种奖惩机制，就倒逼着我们的工程师用自己最好的态度去给客户做服务。以前我们会去培训他们的服务理念、服务态度，甚至要教他们怎么跟客户说话，但是有了这个奖惩机制以后，就不需要培训了，因为我发现员工比我们还聪明，他们在现场跟客户说的那些话，比我们写出来的话术还甜。当员工有意愿去做好自己的工作，他会想出非常多的好办法，这就是机制改革的魅力。很多公司老板都认为售后部门是一个花钱的部门，实际上如果把机制定好，售后部门也能自己盈利。原来我们的售后人员只愿意去服务保修期内的客户，有时候我让他们去过保的客户那里转转，他们也一动不动，因为过保客户交的服务费跟他没关系。这就造成了一种奇怪的现象，那些过保的机器，明面上没人愿意干，暗地里却抢着干，因为他能挣外快。有的人干了一段时间私活儿，发现在外边挣的钱比在公司挣得多，于是他就辞职，还把公司的一些客户带走了。于是我就出台了一个政策，过保服务费公司跟售后对半分，大家既然想挣钱，咱们就明着挣，只要能给公司创收，我就敢给你分红。拿上个月来说，我们售后部门的创收已经超过2万多元，他们的分红就有13000元，员工们都开心坏了。以前保内的订单如果今天做不完，他们会留到明天再做，现在哪怕晚上加班也要在一天内把保内的单子都处理完，这样就能腾出明天一天时间去服务保外的客户。生产部门是我原来最大的一个痛点，经常有了订单，但产品生产不出来，我只能坐那干着急。而且生产过程中出现问题也没有人提，看到也不说，都是我去车间检查才能发现。每到业务旺季，产量跟不上就要加班，我们是每小时15元的加班费，工人白天拖拖拉拉不干活儿，到了晚上就加班，每月加班费就要2万多元，所以对生产部的改革一直是我重点考虑的。首先，还是把原来的底薪降成1600元，岗位工资普通员工是800元，主管1200元，经理2000元，最后还有一块个人绩效工资，也可以叫计件工资。比如生产A产品1件给2元，B产品是5元，不同类别的产品有不同的计件奖励，这样就解决原来大锅饭的问题。因为我们生产线有很多道工序，前一个环节的活儿干不完，下一个环节的人只能在那闲等着，生产效率就会下降。中午有2小时的午休时间，一到点儿他们该休息就休息，拿个纸箱子铺在地上睡觉，没有人会抢着去干活。当我们出台新机制的时候，车间里面出现了两种声音，一部分人闹着要离职，一部分人举双手支持。我发现，那些要离职的人要么是平时技术比较差的，要么是喜欢偷懒的，他们可能觉得以后不能再混日子了。抱着不抛弃不放弃的原则，我用了一个月的时间跟他们讲我们为什么要改革，对他们个人有什么好处，最后大家逐渐转变了思维，终于明白干活儿是为自己干的。第二个月我再去看，中午吃完饭，生产车间里没有一个人休息，大家都在抢着干活。我们还设置了一个金点子奖励政策。在生产过程中，如果谁发现一个能提高生产效率的方法，或者工艺改进的创意，并且形成可行性解决方案的，公司会给他500元到1000元的现金奖励。我最相信员工的智慧，他们每天都在一线，最了解生产线上的问题，只要他们想解决，三步之内必有“解药”。曾经有一个员工提出一个节约成本的方法，我们应用之后，每个月都能省下1万多元，可见员工的潜能是无限的。我们公司有很多绿植，以前我经常发现土都干裂了也没人浇水，花盆里落满枯叶也没人清理，所以我看到后就喊某某某去收拾一下花盆。然后走两步又看到卫生间水池脏了，又喊某某某去打扫一下卫生间，总之都是我发现问题之后再指派人去处理。我们公司明明是划分了卫生责任区的，怎么没人做呢？后来我发现，员工们把打扫卫生这件事理解为只有扫地和拖地，其他没有了，但本质上还是缺少积极主动的态度。后来我学习完《系统思维》，就回去落地团队PK机制。每到月初第一天的晨会，我就让员工抓阄，把部门打散组成三个战队，每个战队都选出一名队长和一名副队长，再选一个学习委员和纪律委员，而且我们还设计了很多加分的规则。比如以前公司晨会都是我来做主持，有时候我不在公司，主持人就没人干了，甚至连晨会都不开了，所以做主持人会加200分。在会上我经常问大家有什么事情想说一说，每次都没人吭声，为了鼓励他们发言，发言一次加100分。原来公司里面的培训几乎都是我负责，但是员工们都不爱听，他们认为老板讲的东西就是想让他们多干活，给他们洗脑，所以我干脆就请员工来培训，谁做一次培训加500分。后来出现一个非常好的效果，三个战队的人都抢着做培训，最后只能大家轮着来。员工培训的时候，他们会提前上网搜素材，找一些关于个人成长、综合素质提升、团队管理等方面的内容。自从大脑营行App出了一个“职场”版块，现在他们都是去那里面找培训资料，所以现在变成了员工自己给自己洗脑，效果非常好。做好人好事也会加分，所以公司的花、办公区域的卫生死角都会有人打理，甚至消防栓、灭火器都是一尘不染。当然员工也都很聪明，他每次去干活的时候，都拿手机拍照，原来是什么样子，清理完是什么样子，然后往群里一发，某某某干了什么事情加100分，都是这样搞的。到月底分数最高的战队会得到奖励，我们会把他们请到台上夸赞一番，先从精神上烘托起来，然后每个人都有一次抽奖机会，奖品都不贵，比如有牛奶、饮料、笔，还有大脑营行《日精进》的记事本，最贵的就是书。所有奖品的成本加起来也就是几百块钱，但是公司所有的杂事都被解决掉了，员工在精神层面还收获满满。当然，最后一名的战队要接受惩罚，他们要给获胜的战队鞠躬，同时还要说：“某某战队，你们牛，我们服了，我们愿赌服输”。人就是这样子的，谁都不想说这种话，但必须让他去说，说完之后就会再次点燃他“争强好胜”的欲望。师徒机制的好处我就不再赘述，我具体介绍一下我们的做法。每次新员工和老员工结成师徒关系，我们都会举行一个隆重的拜师仪式，全体员工都会参加。徒弟拜师，先要给师傅敬茶，还要单膝跪地宣誓，之后签订帮扶协议。帮扶协议里面主要有两条，第一条是师傅自愿帮助徒弟完成某一个目标，一般我们是以3个月为限，如果师傅没做到，愿意接受某种惩罚。惩罚措施是师徒两个人自己商量的，有师傅给徒弟现金的，有师傅当众做俯卧撑的等等。协议第二条是徒弟自愿拜某某人为师，并承诺把这3个月的所有业绩提成全部给师傅，徒弟只拿基本工资。说起我们搞的年底砸金蛋活动，我特别有感触，我感觉自己以前确实挺傻的，做了很多好心没好报的事。以往每到年底，我都想让员工们开心一下，所以就按每人300元的标准买年货，而且是一模一样的年货，过年的时候发给员工。除此之外，年底我还组织大家搞体育运动比赛，比如跳绳、羽毛球、乒乓球之类的，还分了一二三等奖。没想到钱花出去，员工们却不开心。比如有人说300块钱就发这破玩意儿，还不如直接发钱呢。那些年货都是我跟我老婆，两个人一起去超市里费心费力、精挑细选的，没想到员工不满意。更伤心的是搞体育比赛，第一年还好，到第二年我又搞的时候就有人提意见了，说张总买的奖品就是给某某某准备的，张总知道他打乒乓球准是冠军，干脆大家别报名了，反正谁也打不过他。说得好像是我专门给某人定制的礼品一样，真是让我哭笑不得。后来我在大脑营行学习的时候，发现砸金蛋的效果不错，所以就把年底发礼品的方式改成了砸金蛋。我会准备各种奖品，从几十块钱到上千块钱不等。没想到效果好极了，员工砸金蛋的时候都特别兴奋，有人砸到65寸液晶电视，有人只砸到一瓶洗发水，但是无论砸到什么都很开心，所有人都没有意见。我们的养老金是奖励给优秀员工的，比如销售板块，我们每年都会评出来三个冠军，销售冠军、销售额增长率冠军、销量冠军，除了销售冠军每年大概率是固定的一个，其他两个冠军每年都会换人。公司每个月都会给这些优秀员工的父母卡上打钱，并寄去公司的感谢信，还有人专门打电话通知他们的父母。这些措施完全是照搬大脑营行的，我感觉已经非常完善了，效果也很明显。有一次一位销售冠军跑过来跟我说：“张总，你现在太会玩了！我今年已经36岁，在咱们公司工作了12年，但我父母从来不知道我在哪上班，也不知道我在干什么。上周末我妈给我打电话聊天，突然问我现在业绩怎么样，今年还能拿到销售冠军吗？直接把我给问懵了。”所以养老金最大的作用，就是让员工的全家老小都关心员工的工作业绩，这种监督和鞭策特别有杀伤力。《系统思维》课程里面讲过，公司经营需要系统的支撑，不能用单点思维去解决问题，营销也是一样。我重新梳理了我们的营销工作，从员工培训到流程分工，从销售话术到团队合作，形成了一套能让员工自动运转，而且不依靠“能人”的营销系统。如果新招来的销售员没有经过系统性的培训，那他就是公司最大的成本和累赘。我之前为什么会一年赔30多万？就是因为当时我想极速扩张，打市场花不少广告费，又大量招销售员，招进来以后也不知道怎么培养，用几个月感觉不行就再换一批，最后钱都花了，却一个人都没留住。学完《系统思维》课程之后，我就从员工培训模块开始做调整。我花了十几天时间，研发出一套我们公司内部的《销售培育手册》，一共分成七节课。手册里面除了有我们的产品信息和销售政策，还融合了大脑营行好几门课程内容，比如，如何塑造产品价值、如何提升个人影响力、如何提高客户满意度等等，每节课都要讲一天的时间。一开始是我来给员工做培训，后来我们培养了专职培训师，他们会承担一部分基础内容的讲授。我又花了三天的时间，结合自己十几年的销售经验，整理出了一套销售话术，把我是怎么跟客户沟通，客户提出问题以后我怎么回答，遇到一些项目要怎么操作等等，都分别做了详细解读。这本话术有45页，好几万字，也算是我呕心沥血倾囊相授的经验宝藏。当这一套培训做完，新销售员除了实战经验欠缺之外，基础能力已经跟老销售员不相上下了。以前我们的销售跟客户是一对一服务，比如销售员A从拜访客户开始，售前、售中到售后，都是他从头跟到尾，客户后面有任何问题都会找他。所以一旦这个销售员离职了，相当于他负责的客户也流失了，这就会对公司造成损失，因为重新开发新客户的成本很大，周期又很长。后来我就思考跟客户有关的对接点都是什么岗位，我发现有销售、销售助理；还有财务和售后，那能不能不让销售一把抓，到哪个环节就让那个环节的专业人员来负责呢？于是，我就重新制定一套销售流程。比如说，一个新销售员去抓潜，发现意向客户之后，转到负责这个区域的老销售那里，由老销售来跟客户去谈判。到了签合同的时候，销售就不要管了，一切商务手续统统交给销售助理来做，包括后面的下单、订货、发货都由销售助理来跟客户进行对接，一直负责到客户确认收货。接下来衔接的是售后部，售后客服会跟客户联系，回访收货验货的情况，并且告知客户他的售后负责人和联系方式。如果售后工程师在服务客户的过程当中，发现问题或者客户对产品提出新的需求，他们会把信息转到研发部门。新产品是怎么研发出来的？实际上就是跟用户交流之后，搜集到有价值的信息，在不断解决问题和满足需求的更新迭代中创新出来的，所以这个环节也很重要。通过这样的流程分工设计，既保证了专业人做专业事，还解决了客户因为业务员离职而流失的问题。现在我能身心解放，有充足的时间出来学习，还有时间带家人去旅游，都要感谢大脑营行，感谢苏老师和超哥。要是没有你们，我可能还活在水深火热之中，还在为员工打工呢！和其他同学比起来，我们这点进步可能不算什么，但我相信只要坚持学习，保持团队上下一心，我们公司一定会日渐壮大。
