新晋健身器材品牌商质量管理问题探讨

 摘要：

如何建立有效的质量管理体系对于近几年涌现的中国健身器材品牌商来说是一个挑战。因为企业基因原因，新晋健身器材品牌商，在质量管理认识、经验及人才储备上往往存在着短板和不足。

本文通过剖析行业内品牌商在质量管理上普遍存在的“找到好的合作工厂，就能做出好的质量”，“质量管理=工厂验货”，和“对标国际品牌体系标准就能管好质量”的理解误区，结合笔者多年国际品牌商质量管理经验，提出了自己的看法。

最后，笔者从“质量意识和质量战略”，“质量预算和团队搭建”，以及“流程建立和目标管理”几个方面，提出健身器材品牌商应该自上而下地建立系统、实用、高效的品牌质量管理体系的建议。

关键词：

新晋健身器材品牌，质量管理认识误区，质量体系建立

 1. 新晋健身器材品牌的质量困扰

因健身产品需求的扩大和互联网新零售的普及，近年来中国市场上涌现出大批健身器材新品牌，其中一些品牌成长迅速并取得了不俗的销售业绩。但伴随着品牌进一步发展和销售市场的拓展（部分中国品牌有品牌出海规划），产品质量问题正逐渐显现，并成为品牌长期发展的制约因素，也成为品牌经营者头痛的问题。

本文中我们要讨论的是中国市场上新近兴起的健身器材品牌商，他们主要从代加工工厂采购产品，并对产品开发、质量管控和售后服务负责。这些新晋品牌商的创始团队通常来自于电商运营、市场营销、广告业、产品设计等行业，对产品定位或市场营销普遍具有优势，但往往天然的缺乏供应链管理的经验以及对制造工艺技术的深入了解。因此，质量管理成为企业经营管理上的一块短板。

在和这些国内健身器材新晋品牌商交流中，笔者得到了品牌商在质量管理上的困扰和挑战，比如：

产品未达到预期期望、品质时好时坏、售出产品客诉率高、客户不满意度高、高额售后成本、品牌形象受损、产品被迫下架、与供应商关系紧张等。

2. 关于质量管理的认识误区

面对产品质量问题给品牌商销售和企业发展带来的负面影响，企业经营者开始重视质量管理并尝试建立质量管理体系。然而，在建立质量管理体系时，一部分企业管理高层对于质量管理还是缺乏全面和系统的理解，普遍存在着认知误区。

1) 找到好的合作工厂，就能得到好的质量

“好工厂”的生产管理相对稳定可靠，确实能让采购商省心不少。但这仅是确保生产出好品质的必要条件，而非充分条件。正如我们知道的：某些国际高端健身器材品牌商即使与拥有很好管理体系的代工厂合作，也还是出现了重大的质量问题，导致品牌形象受损和巨大经济损失，比如产品召回和消费者巨额索赔。

关于如何选择和评估供应商，会在以后的文章中进一步讨论。这里，我们着重讨论对已合作供应商的质量管理。

笔者在多年OEM和ODM采购项目管理中发现这样一个情况：一家工厂即使采用同样的用料、规格配置和生产工艺，在为不同客户代工生产时，最终生产出来成品质量可能也有差别。这过程中，采购方是否能运用恰当的质量管理方法以及质量管理手段来进行干预管理对最终产品质量起到关键性作用。

在健身器材行业的采购管理中，在一家工厂运用有效的质量管控工作方法，复制到另一家工厂可能会收效甚微。所以，品牌采购方应该遵循“因地制宜”原则，即对于不同的供应商根据不同的产品特点，采用不同的质量管控策略。

如果出现了质量问题，单方面指责供应商不负责任，不但无助于具体问题的解决，也可能恶化与供应商合作关系。所以，除了选择优秀的供应商，更为重要的是如何建立品牌商自己的质量管理体系，运用合适的质量管理方法，采用恰当的管理工具，深度参与到供应商管理体系中，和供应商共同解决面临的问题。

 2) 质量管理就是去工厂验货，招几个验货员就好了

很多采购商对质量管理的理解简化为：质量管理=QC验货。

确实有不少客户会派出质量检验员在工厂出货前执行成品检验，用来作为判定成品是否符合采购合同的要求；有些客户甚至还派员深入到生产过程中，在流水线上一台一台地盯着跟线。

但这样就能有效避免质量问题的发生了吗？未必！

诚然，最终成品检验可以发现一些比较显性的问题，但更多的质量问题往往是隐性的。而且，最终检验也存在着一些局限性。

首先，当检验员发现产品不良时，产品已完成或大部分工序已完成。停线、返修、重工和复检都会造成巨大的时间和经济成本，同时也很容易造成次生质量问题。

其次，最终检验采用的是随机抽样方法。如抽样量不足，则无法确保发现系统性问题。在实际检验活动中，如检验员偷懒抽样数量不够或抽样随机度不高的话，则样本量并不能代表整体质量水平，很可能让一些重大质量缺陷成为漏网之鱼。

再者，最终检验无法发现磨损、生锈、预装内部结构等隐性问题。比如，在健身车的传动系统中，培林铆压不良会导致培林压迫变形，长期运行后产生异音和转动顺畅度问题。而这个问题，通常在最终检验中很难被发现。要彻底解决这个问题，除了在铆压工序中进行过程监控外，更重要的是把工作重点前移，在五通厚度规格、培林规格选用、五通与培林的间隙配合、焊接方式、铆压操作方法等方面进行制程设计干预管理。

另外，最终检验也无法纠正前期产品结构的设计缺陷。笔者曾经遇到一个案例：国内某品牌商开发的跑步机在国内销售情况良好。随后，某欧洲客户也看中了这款产品，想要采购。但收到样品后，发现跑步机的跑板设计不符合欧盟健身器材标准EN957的规范。因产品整个机架和模具已定型，整改成本太高，最后导致此款跑步机失去了进入市场的最好时机。

概括来说，最终产品出货前检验只是整个质量管理体系中的一个环节，这个处于“前台”的 环节更容易被客户理解为质量管理工作的全部，但其实更重要的质量管理工作是在“后台”。

如果从产品实现的不同阶段来看，质量管理应该涵盖产品设计、规格配置、选用材质、生产工艺、预处理、生产组装、包装运输等各个生产环节。品牌采购商需要仔细研究各环节，并找出关键控制点，采用合适的方法进行干预管理。

从生产企业的角度来说，好的质量不是检验出来的，是制造出来的；而对于品牌商来说，好的质量同样不是检验出来的，是管理干预出来的。一些国际大品牌建立并有效运行质量保证体系后，即使在产品检验上的投入减少， 但仍可以获得更高的质量绩效。

3) 参照国际知名品牌商的管理模式，就能得到好的质量

国际大品牌往往定位高端，并通过其成熟的质量管理和供应链管理体系，来确保其产品质量的高等级和高标准。

大部分欧美健身器材传统品牌发展依托于他们自己的生产制造背景，像百年品牌KETTLER、BH等在欧洲有生产制造工厂（虽然近几年正逐渐缩减和关闭）。经过几十年的经营，他们拥有经验丰富的管理团队和深厚的技术积累，建立起了相对完善的质量管理体系。以零售为主体的迪卡侬和INTERSPORT，尽管没自己的生产制造基地，但在产品开发、体系保障、测试验证、供应商辅导等环节上进行了大量的资金和人力投入。

如果再深入研究，我们会发现不同的国际品牌商的质量管理策略和管理方法也不尽相同。而有些国内品牌商企业参照这些高端品牌产品标准或管理流程来执行后，往往发现这些标准和流程并不适合他们。要么运行成本太高，要么缺乏相应的执行人才，要么企业的配套资源跟不上。看似完美的质量管理模式往往最终流于形式，发挥不了应有的作用。

那么问题来了：如何建立适合新晋健身器材品牌商的质量管理体系呢？

3. 新晋品牌商质量管理体系建设思考与建议

上面提到，最终产品的高质量不可能简单地依靠供应商或最终检验或照搬国际品牌商的管理体系来实现的。因此，企业的管理者应该站在战略高度，把质量管理视为企业管理的系统工程，根据自身的实际情况来逐步架构全面质量管理体系。

1） 质量意识与质量战略

根据当前中国健身器材品牌商质量管理现状，企业最高管理者很有必要进一步提高对质量管理的重视度，并身先士卒地参与进去。如果想把企业的品牌发扬光大，做成百年企业或国际品牌，拥有高超的质量管理能力都必不可少的。

尽管很多企业都把“质量就是生命”当成宣传口号，但很少真正地把质量工作提升到战略管理的高度。只有把质量管理提升到战略高度来对待，企业才能有效协调资源配置，比如内部产品开发、市场营销、采购、运营、售后服务，以及外部供应商和第三方服务商，来获得足够的支持配合。

同时要注意的是，企业建立的质量战略必须与品牌定位相匹配，这个决策必须由企业的最高决策者来做出。高水平的质量管理能力并不代表着一定要把产品做成最高规格或最高等级，而定位于中低端的品牌也不意味着质量管理的压力更轻。

所谓“合适的才是最好的”，定位高端品牌和中低端品牌的质量管理方法是有所区别的，在具体管理实践的关注点和发力点也不一样。

2） 质量预算与团队建设

根据笔者观察，国内健身器材品牌商在质量管理上的预算投入相对不足。通过对几家健身器材国际品牌商和采购商的了解，得到了一个大概的数据。传统专业品牌商在聘用质量人员上的直接成本约占到采购额的1.5%~3%左右（大型商超的质量人员直接成本约为1%~1.5%)，而整个质量部门的运营成本可达到5%~8%。

虽然行业内在质量管理上的投资回报率还没有权威的统计数据，但很多经营者反映：因产品质量问题造成直接和间接损失非常高。所以，他们也有非常强烈的意愿来投入到质量管理团队的建设上。

而实际情况是，有些刚起步的品牌商还没有专职的质量管理人员，往往是一人身兼产品开发、质量、售后数职；在已建立专职质量部门的公司里，质量部门人员通常以产品检验员为主。总的来说，目前质量管理人才的构成比较单一，也很缺乏既懂产品技术又有体系建设经验的高级复合型人才，或者有些初具规模的团队还需要时间来成长和积累。

那么如何在质量管理预算的框架内进行团队建设规划呢？

质量管理部门的具体职能应包括：供应商评估、供应商辅导、质量问题解决、产品测试、质量优化提升、生产过程检验、最终产品检验、绩效数据分析等。所以，在组建团队时应该重视人才队伍的专业度和多元化，即既要有懂生产工艺、产品知识的技术专家，也要有精通质量体系建立和维护的管理型人才。

当然，对于中小规模的品牌商在早期发展阶段，在无法招到优秀的高级质量管理人员的情况下，也可以考虑利用外部专家来提供质量管理咨询辅导服务，来帮助企业培训人才并逐步建立起高效、精干的团队。

3） 流程建设与目标管理

有了基本团队框架后，下一步的工作重点便是建立公司质量管理体系流程。

很多品牌商的现状是：要么几乎没有成型的工作流程，要么为建流程而建流程，导致工作流程繁琐，运行低效。企业工作流程的架构可以参考传统品牌商的体系，但切勿生搬硬套，而是要根据自身企业的定位和实际情况，不必求全求大，而要简洁实用，易于推进。

在具体的质量管理实践中应提倡目标管理法。管理专家德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。因此，在质量目标管理中应该遵循SMART原则 (Specific具体的， Measurable可衡量的，Attainable可实现的，Relevant相关的， Time-based有时限的)，来科学、合理地制定质量目标和行动计划，随着不断的实践，定期复盘检讨，持续改进。

结语：

罗马不是一天建成的。品牌商质量管理体系的建设是一个长期的过程，这也是企业不断精进、持续成长的过程。新晋健身器材品牌商的最高管理者应该在正确理解质量管理的基础上，通过“定战略、拉队伍、建流程”将质量管理的理念真正贯彻到日常经营实践中，从而提升中国健身器材的质量水平，最终塑造高品质、有价值、具影响力的全球品牌形象。 

作者简介：

姚惠锋（Roger），多年服务于国际知名健身器材品牌商及采购公司，负责在中国OEM/ODM供应链质量管理和产品开发工作。后创立FQC品控技术咨询公司，为国内外健身器材品牌商客户提供质量管理和采购项目管理服务，走访和合作过近200家健身运动器材企业。