伴随航空市场日趋激烈的竞争，航空公司时刻面临降低运营成本的压力，并将这种压力向产业链下游直接传导。因此，航空维修企业必须不断优化自身的成本结构，控制维修成本增长，保持竞争优势。而作为大约占到维修总成本 30％的航空器材的库存管理，就被提到一个更高的高度上，受到更为广泛的关注。本文尝试通过分析航空维修企业库存结构，梳理不健康库存成因，据此提出库存结构优化的管理方案建议。

航材需求来源于生产计划，但生产计划受制于维修市场需求、工作类别特定要求、飞机状态差异、客户航司决策变化等因素影响，难以准确预测。而缺货对于按时完成维修生产任务而言又是一个难题。为了应对这种计划需求的不 准确性和航材保障的强制性要求，维修企业不得不以高额资金进行一定数量的库存储备。相对于其他行业器材库存管理而言，航空器材的管理更为专业，一般规律性需求预测模型，无法对其进行精准管控。目前，维修企业的航材库存结构管理困境非常相似，都具有高投资、低周转的特性。尽管具体情况因国家、地区不同而有所区别，但是，低速库存、过量库存和剩余器材几乎是所有维修企业所共同面临的管理难题。归纳起来，管理问题主要表现在以下几个方面。

1） 受各种条件所限，对航材的需求不能进行科学、准确的预测。

2） 航材成本管理概念薄弱，优势管理资源主要倾斜给了维修活动中的安全性管理。

3） 航材库存成本没有被纳入总成本管理体系之中，成为维修项目隐性成本。

4） 过度追求高器材发付率。为防止缺件产生，宁可加大保险库存量，而不是运用新的管理策略进行管控。

这些普遍性问题给航空维修企业的航材管理者提出了一个不得不面对而且迫切需要解决的课题，即如何合理运用必要的管理工具，最大程度地优化库存结构。

航空维修企业航材库存结构有以下几种类型。

1）计划库存

航空维修活动中，如果所要求准备的器材在采购入库之后，全部都按计划被领出装机使用，这部分库存就被称为计划库存。即，需要多少采购多少，采购多少使用多少。这种航材对生产计划要求很高，有很强的项目性特征。例如，某项改装特定所需的器材包、低级别定检的固定更换器材等。 

2）快速库存

虽然没有生产计划提供具体的需求信息，但有一部分航空器材是会被频繁使用的，比如航线必换件或起落架大修必换件。如果维修企业整体业务在所维修的机型上没有较大幅度的变化，一般会把这类航材作为常备库存进行采 购。这类器材具有周转率高、通用性强的特点。

3）低速库存

与快速库存相反，低速库存不会被频繁使用且使用周期没有明显规律。由于生产计划需求的不确定性，为保证一定的航材发付率，航材管理部门不得不花费一定数额的资金保有低速库存。低速库存在一定程度上是成为过量库存甚 至是剩余器材的源头。

4）过量库存

相对于历史消耗量而言库存数量较多，在一定时间内很难被消耗掉的航材，称为过量库存。造成过量库存比较典型的原因有3类。

a. 计划数量大于实际使用数量。

b. 采购过程中有最小起订量的要求。

c. 为某种工作类型做了库存储备，但是后期该工作类型并未发生或工作量萎缩。

5）剩余器材

剩余器材在不同国家维修企业的航材管理组织中存在不同的定义。国内比较通行的定义是：在库存中超过36个月未发生消耗的器材。剩余器材的成因有很多，典型原因包括4种。

a. 生产计划对航材需求的数量和时间不准确，造成无效需求。

b. 客户原有维护机型退出机群导致所购器材无法在未来被使用。

c. 为客户做新机型首批采购的器材，通常由飞机制造商根据全球其他航空公司运营过程中的通用需求制定并推荐采购，但由于飞机维护条目受飞机航线运行的地理及气候等多种因素影响而产生了较大差异，导致部分器材不再适用。

d. 维修企业为扩展市场建立维修能力而提出的库存采购需求。如果新能力建立之后没有获得足够的维修工作量，那么前期所准备的航材就被束之高阁。

库存航材周转的次数，也就是周转率，在财务维度上被表征为航材盈利水平。

上面提到的计划库存可以完全销售给客户，即便周转率不高，也可以保证器材收益。而快速库存的高周转率特性对器材收益起到提升作用。通常这两类器材在财务维度看来，都属于健康库存，即可以为财务收益带来贡献的航材库存资金。

而低速库存、过量库存和剩余器材都属于不健康库存，即为财务收益带来阻滞的航材库存资金。其中低速库存和过量库存由于无法尽快销售给客户，对现金流的占压影响很大。而剩余器材的低折扣销售则会直接带来现金流损失， 对财务收益的损害更为严重。

事实上，站在整个物流链管理成本的角度上看，不健康库存还会在计划、采购、运输、报关、仓储等环节中引发额外的资金和管理成本浪费。

航材的库存由采购堆积而成，而采购由需求来决定。需求什么，需求多少，谁需求，什么时间需求，为什么需求，这几个问题在采购实施之前是必须明确并加以管理的，触发采购的要素大概可以分为三类。

1）缺料或AOG预留

这类采购需求是在库存数量不足或者为零的情况下由生产部门在系统中通过预留的方式提供采购需求的。相关信息包括件号、数量、需求时间、涉及项目名称、需求人部门等信息。需求来源比较清晰，可以通过系统完整追溯。

2）项目性需求

这类采购需求是生产计划根据不同的项目性工作提前制定的航材需求，比如为EO/AD/SB实施的器材储备，新机型首批采购的器材储备，为建立新能力所需的器材储备，等等。这些器材需求由生产计划部门通过不同的信息载体传递到航材管理部门，如电子邮件、纸质文件或电子文档等。

3）系统自动补充库存

这类采购需求是根据系统预制的补充库存原则和相应公式计算得出的，自动补充库存的采购行为一般依据器材的过往消耗水平实施。

对于第1类器材需求，由于紧急订单手续费用和运输费用的产生，器材会以较高的采购成本进入库存。而由于时间紧迫，需求件号或者数量的不准确状况时有发生，也会遇到器材入库时项目已关闭的情况，这类库存经常会有一部 分沉淀下来短期内无法被使用，随着时间的推移，慢慢变成低速库存乃至剩余器材。

对于第2类器材需求，由于某些项目性维修任务在手册中为视情或按需准备航材，因此数量往往比较模糊。另外，一旦由于维修指令、人力安排、工具准备和文件版次等变动因素干扰而取消相关任务条目，为之纳入库存的航材会有剩余沉淀。

对于第3类器材需求，问题更为突出。未来的生产计划是触发采购行为的必要因素，过往的消耗水平是参考因素。而在这类器材的采购过程中，却保留了参考因素而偏离了必要因素。比如，假定未来12个月内由于某机型维修业务的市场销售量下降或主要用户的该主力机群退役，那么根据该机型过去12个月储备的相关器材将无法在未来得到等量消耗。

另外，大部分维修企业在核算项目收益时，只测算装机器材成本，为该项目所采购但未被使用的库存器材则不被考虑到成本结构当中去。因此，一方面，只有航材部门在背负着现有库存尤其是不健康库存的管理和财务责任；另一方面，由于对现有库存不负任何管理责任，生产部门的器材需求准确度便缺失管理，进而造成越来越多的不健康库存。

从造成不健康库存的根本问题入手， 即生产计划及需求管控方案的部分缺失，建议从如下思路入手进行库存优化。

1）库存成本透明。在建立优化库存结构管理方案之前，必须在系统物料主数据中标识出库存器材的相关追溯信息，包括需求什么，需求多少，谁需求，什么时间需求，为什么需求等，进而对需求要素建立管理基础。

2）对于缺料或AOG预留的库存器材，按照系统预留信息，以需求部门为准，对于物料主数据进行占有者标识。

3）对于项目性需求的库存器材，按照需求载体信息，以需求部门为准，对于物料主数据进行占有者标识。

4）对于系统自动补充，没有任何需求标识的库存器材，建议按照生产与航材部门达成共识的统一原则模拟进行占有者标识。比如，按照各部门在过往一段时期对某一件号消耗数量的比例，对现有该件号的库存数量按使用部门进行分摊。例如，图1为某器材件号的消耗统计情况，其中MD部门在过去的6个统计期内共计消耗60个该件号数量，占所有部门消耗数量的45％，如图2所示。那么，可以认为目前库存的这100个当中，有45个是MD部门未来潜在需求的库存数量。因此，在物料主数据中将这45个进行MD部门占有者标识。

图2  某器材件号在不同部门的使用比例统计

5）系统开发，形成报表。该项系统需求可以通过业务蓝图向IT部门提出开发申请，统一纳入运行模块。根据未来各部门不同观测需求设定不同的获取逻辑，完成报表设计及运行。该报表将为生产、航材及财务的管理者们提供 即时透明的库存资金状况，对潜在的不健康库存可以提前识别，提前介入管理行为，避免因疏于管理错过最佳管控时机而最终成为真正的不健康库存。

6）器材全成本测算结构替代装机

器材成本测算结构当系统标识及报表形成后，考虑制定全成本测算模式。这样，生产部门将对目前所占有的库存资金状况负责，用以加强生产经理的航材成本管控意识，从而提高公司的项目管理质量，避免成本浪费，优化公司的资产结构。

7）联合管理职能建立

生产部门建立管理职能，对器材需求提出及处置等环节进行管控并与航材管理部门进行流程对接，形成对库存器材的联合管理模式。航材管理也应配合生产部门建立接口职能，完成双方管理流程的对接。 

8）联合管理机制

对于不健康库存的管理，应充分使用库存报表这个管理工具。图3是一份模拟报表，可以看到一级报表中各生产部门的资金占有状况，重点关注不健康库存部分。以OA部门为例，如二级报表所示，在“不健康库存”中有0～12个月未使用的低速库存、12～24个月和24～36个月未使用的潜在剩余器材以及超过36个月未使用的剩余器材。在横列的需求来源栏目中可以看到工作任务需求类别。其中每个数字都配有后台基础信息，清晰反映某个件号的库存来源。生产部门需要针对不同阶段的不健康库存进行分析，发现问题，制定解决方案并实施。同时，还应考虑在未来的维修项目中如何尽快消化现有不健康库存，如对可预测的未来维护项目进行有针对性的使用规划。

不健康库存生成的根源问题是生产计划及需求管控方案的部分缺失。因此，在生产计划一侧有必要建立透明及充分的器材需求审核体系，确保需求的准确度。另一方面，航材计划应对历史消耗高频稳定的库存补充进行统筹管理。同时，生产计划与航材计划应对计划信息不足的器材需求进行统一回顾，共同决策。在这里特别需要提到的是，对于历史消耗高频、稳定的库存进行统筹管理时，需要精确定义这部分器材的范围，综合考虑交货期因素的影响，在系统中合理设置最低库存量、重新订货点和最大库存量，也可以考虑通过扩 大寄售器材的范围达成节约库存资金的目标。图4是库存按资金占有者分摊之后的联合管理模式可视化描述。 

通过上述管理思路的实施，维修企业现有不健康库存将有针对性地在未来的项目中被使用，或者在市场上进行早期销售，从而降低现有不健康库存总量。同时，由于未来器材需求的准确性被严格管理起来，无效需求将大幅降低，产生不健康库存的总量也将随之降低，对提高航材发付率和周转率两大指标将同时起到巨大的提升和促进作用。

王静 / 北京飞机维修工程有限公司

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