在实践精益的今天，企业是否精益以及精益的程度，不在于企业应用了什么理念、不在于企业搭建了什么模型、更不在于企业都使用了什么管理工具，而在于企业的精益指标如何、是否持续而有竞争力。
是不是精益企业，是需要指标来衡量的。
以下6个指标就是衡量企业精益的关键重要指标。
01
安全指标
在精益界，有人认为精益生产的目标，是消除浪费、降低成本；
有人认为是低成本、高效率；
也有人认为是少投入、多产出；
还有人认为精益的目标就是创造价值。
管理不能离开人的因素，不能离开人性。
精益生产真正意义上的目标是创造价值，是让员工工作舒服、心情愉快，让员工少付出、多回报，精益生产的终极目标是提升员工的幸福指数。
基于这一观点，就决定了安全指标是精益企业的基础指标，并且是第一指标，是评价精益企业的否决性指标。
确保安全体现了企业的经营战略正确，体现了企业运营流程与标准的科学合理、体现了组织与个人的执行力、体现了企业对于员工的关爱，以人为本，这是精益的出发点，更是精益的归宿。
安全通常指组织与人没有受到威胁、危险、危害、损失等。
因此，巍哥一直认为，一个企业连企业本身的安全（包括设施、物资、财务、保密等），以及员工生命都不能确保，何谈企业精益？
没有安全的确保，对于实践精益来说，任何精益理念的践行、任何精益模型的建立与精益工具的使用，都是苍白无力的。
02
员工改善指标
改善，作为汉语词汇，意思是为追求更快、更高、更好、更加简洁地达成工作目标而通过“手段选择”或“方法变更”，把事情或动作向好的方向修正或调整的过程，简单来说就是改变原有情况使之更好，也就是好上加好。在企业管理中，改善是Kaizen的译音词，是指企业干部员工在岗位中的小的、细微的、持续性的优化。
我们都知道，人是生产力中最活跃的因素，解放和发展社会生产力，必须充分调动人的积极性。改善活动，正是干部员工立足于自我、立足于问题，眼睛向内的主动性、积极性、创造性发挥的重要体现。
有的企业一滴水、一张纸都注意节俭，这是好事，但与人力资源成本的浪费，简直就是小巫。1986年，丰田员工改善数量平均每年每人47件、上个世纪90年代员工改善数量平均每年每人35.6个。
丰田公司改善主要表现在企业的实物改善、制度与流程改善、方法与对策改善、组织心态与文化改善，内容上大到降低成本、保证质量、生产技术、产品开发、经营管理等一系列环节，小到怎么样使用旧信封和使用铅笔头、怎样使用员工奖状等等。
全员性的改善活动，能够培育良好的精益文化，支撑企业的绩效指标改良向好；持续性的改善活动，能够体现出干部员工对于企业价值观的认可，对岗位的热爱，对企业发展与个人成长的责任感与使命感。
没有员工自主自发的全员性与持续性的改善活动，企业再好的质量、成本、交付等指标，都是不可持续的。
改善参与率、人均改善份数等改善指标与安全指标一样，是衡量企业精益程度的基础重要指标。
03
质量指标
质量是企业管理的永恒主题。
质量来源于设计、质量来源于生产、质量来源于管理，等等。
这样的论述在网络上随处可见，无论站在哪个角度理解，都是正确的。可是，现实中的企业产品质量指标如何，是否满足了客户的要求，这是衡量一个企业精益程度的重要指标。
品质是一种要求，是一种满足客户与时代的要求。
随着社会的进步，人们生活水平的改善与提高，在物质极大丰富的今天，人们对物质的追求已由从数量需求上转变为对物质质量的需求。
我们经常讲，产品要物美价廉，在一定程度上，物美体现的不只是外观、样式，很重要的就是产品的品质，而价廉体现的就是低成本、低价格，通过低价格参与市场竞争。
可是，作为企业存在的价值考量，低价格、低成本不仅是不可持续的，而且会扰乱市场秩序，大量的案例足以说明。
品质是品牌的载体，是产品进入市场的通行证，是企业市场地位重要特征指标。
品质是一种责任，一种企业与员工共同拥有的责任。
从企业的角度出发，企业要有社会责任，此处我更想说员工的责任。最近，一家汽车公司由于某个零部件的质量问题，造成多起人身事故，从而导致汽车被召回事件。
为此，车企为了确保整车质量，做出了在整车出厂前增加3道关卡的决定。在现实工作中，一些企业类似的做法比比皆是。
在丰田，并不是靠增加关卡，而是实施的是“自完结工序”、“一次做对”的工作方式，我的工序我负责，每一个员工都是产品质量的检验员、守护神。
在丰田不仅是生产员工对于质量认真负责、兢兢业业，管理部门也是如此，丰田管理部门的员工清楚，工作质量同样决定产品质量。
我想这就是我们的多数制造业企业为什么不能达到丰田汽车的质量管理的原因吧。
产品质量指标的好坏体现的责任，是职业责任。
有职业责任的员工才能创造出有责任的企业。
（未完，明天再续）
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