PCO行业有个规律，因为投入小门槛低所以容易创业，随着规模成长，运营效率和利润水平不断上升，最终达到个体公司最优的配置，再继续发展的话，就要跨出本地市场，而且靠老板一个人也不够了，要开始培养团队，上管理体系，对质量，技术，培训等等都要投入，额外成本影响利润，所以公司规模可能翻一番，但是利润没什么增加。这是鲤鱼跳龙门必须经历的一个阶段。
那么如果成功的跨越了发展的门槛，成为一家全国性企业，甚至行业龙头，最大的优势倒不在于运营效率，因为服务业不像制造业可以再合并后关掉多余的产能来优化效率，PCO行业效率最高的是优化好的单体公司，综合成本最低。服务行业龙头最大的优势在于品牌和市场势能。
当公司很小的时候，甚至不一定有专职销售，老板自己跑客户。老板的能力强，但是时间精力有限。行业龙头的模式是建立公司品牌，这样做的好处一是业务更稳定，品牌是公司的资产，二是方便扩张，通过品牌宣传攻入新市场，无论是新的地域还是细分客户群体，都可以按部就班的推进。
如果行业龙头达到20%的综合市场份额，那就有很强的市场势能，也就是对客户的谈判力加强。这也是规模化效益的体现之处之一。美国的PCO市场可以不断涨价，跟行业已经高度整合有关，奥肯和Terminix两家都占了20%以上的市场份额，对客户的价格话语权相当高了。
行业龙头的第二大优势是可以摊薄各项管理成本。有些费用是必须要花的，比如新的IT系统，关键的技术人才，赞助行业展会，投放网上流量转化乃至投入技术创新等等，大公司和小公司花的钱可能差两三倍，但是公司规模可能差十倍二十倍，按照费用比例算的话就大大降低了。行业整合也有成本优化的机会，比如集中采购，去除重叠是职能岗位等等。
一般来说，一个行业从极度分散到基本整合完毕大约需要25年。
我们也可以用同样的视角反过来看，行业里面的大公司如果要进一步发展为市场领导者，那么是否已经在建立品牌取得成果？是否集中力量办大事，完成了单体小公司做不了做不好的工作？谁在发力，谁在进步，谁最有王者之气？规模是有价值的，把规模转化成优势能力是更加关键的。
