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昨天，我在东莞讲160届《视播时代，企业全域营销快速增长系统班》，在课间交流的时候，有位创业不久的经营者跑来问我说：
自己比较焦虑，即使公司做出了一些成绩，但是现在竞争这么激烈，很担心未来客户会不会选择别人，担心下一个客户在哪里？公司还能撑多久？
诶，他这么一说，边上的同学也纷纷点头，说自己其实也会有这样的想法、担心。
我把这种心态叫做“高速驾驶员心态”，就好像我们在高速上开车，我们总会下意识担心车上还有多少油，或者还有多少电？
一旦觉得油、电不太够了，马上就会焦急地寻找加油充电的地方，时刻担心自己能不能撑到那里，汽车会不会趴窝？其实，有这样的心态太正常了，在当前的大环境下，何止是初创企业会担心自己能不能撑到下一个加油站呢？我们每个企业，也应该常常思考一下，自己企业到底还能跑多远这个问题。跑道的概念，就是企业从现在开始，假设没有任何额外的现金流进入，光靠自己目前的经营水平，能够维持多长时间。比如你有1000万现金，每月消耗50万，那么你的跑道长度就是20个月。一个企业的现金余额，应该是它能够自主支配的净现金，也就是账上的资金减去当期应该偿还债务的净值。比如你有100万现金，但是这个月要偿还的债务是50万，其实你的净现金只有50万。现金流入减去现金支出，流入还好说，支出就比较复杂。首先，我们要考虑自己的业务经营成本，利息成本以及税务支出。其次，在考虑跑道长度的时候，我们要把满足企业长期经营所需要的资本性支出、研发支出考虑进去。如果我们的业务不稳定，也就是说我们需要预付资本支出，或者需要预支款项来准备库存，那就必须对这些预付现金支出有非常详细的了解。要不然，本来预计的20个月的跑道，有可能跑了10个月就趴窝了。所以，这个公式重要的意义，就是给我们提个醒，记得定期计算，并且矫正企业的跑道长度还剩多少。当然，可能有的的朋友现在内心会有一个问题，我究竟需要多长的跑道呢？关于这个问题，我并不想随便下个定义，比如说你要有什么8个月、12个月、18个月的现金储备。我一直秉承一个观点，不同企业的问题要具体分析，而且经营企业是一个动态的过程，并不是一个静止的应用题。只要是自己做过企业，管过财务的经营者，应该都能体会一个感受：只要能周转的动，跑道在延长，那对企业来讲就不是问题。第一种就是计算结果小于12个月，并且有进一步缩减的可能，这个时候是企业发展的紧要关头，要非常专注去做收缩调整，尽可能延长跑道，特别是想办法增加自己的客户来源，或者是借款。第二种就是时间超过12个月，这种情况下，跑道通常不会有剧烈的变化，这个时候，就是对我们的产品、服务体系进行优化，审视我们的客户结构是不是要调整？有没有风险？加大在营销上的支出，积累品牌声誉，拿到更多的溢价。第三种就是跑道非常长，那就意味着我们可以有更高的目标和方向，企业存在更大的发展空间。当然，对大部分企业来说，大家更关注如何去延长我们的跑道？跑道长度=现金余额÷每月消耗=（资金-短期偿还的负债）÷（经营性收入-经营性支出-利息-税费-资本性支出-研发支出）。如果我们想让公式左边变大，那你就盯着公式右边的某一项就行了。我每个产品的成本构成是什么样的？销售成本是多少？薪酬类的运营成本由什么构成？有没有优化的空间，资本性支出是不是必要的？当然，我讲这么多，目的不是为了说我一定要省下多少钱。我们可能会觉得现金流管理就是“省钱”、“猥琐发育”。其实不然，现金流管理的作用，是两个字，叫“明白”。就像当年有一个流传很广的视频，马云参加公司活动，看到一个大屏幕，质问下属“这个LED屏的成本是不是必要的？”其实在我看来，马云并不是在意那点屏幕的钱，他只是想用这样方式来表达一个态度给团队：花钱，要花的明明白白，每一笔钱都要弄清楚是不是达到我们想要的结果。对我们来说，道理也是一样的，当我们可以去分辨出影响每月消耗的重要因素后，就可以参照“波士顿矩阵”做思考。比如说这个产品的研发难度大不大，还要多长时间，投多少钱？这就是执行问题。然后，研发出来的结果，对收入影响作用有多大？这就是影响程度的问题。当然，通常来说，我们很难在内部去找到太多“高影响、易执行”的重要因子，能够留下来的项目都是公司当下或者未来的重要造血点、创新点，都有它必须存在的理由。只有到外部去开拓市场，增加不同的顾客和应用领域，开发新的流量和场景，挖掘不同用户的需求，包括在同一个产品的基础上，增加不同的应用、用户类型，添加不同的场景，就可能增加更多的用户数量，就可能带来更多的销售机会。这就是为什么我们今天在互联网上一定要去做到“全域矩阵营销”的原因，给销售做加法，给市场做减法，创造顾客，才能让企业的跑道越跑越长。
