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来源：正和岛，文：田涛，编辑：傅光平
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导读
在经济周期下行和缩量增长时代，伟大企业大多要跨越产业周期，中小企业则要跨越产品周期。
一、伟大企业的三大共同特征
工业革命以来的标杆企业，以及那些堪称伟大的企业大多活过了百年甚至两百年，它们无不跨越了产业周期，无不经历了一个甚至几个以六十年为期的经济层面的春夏秋冬。
读企业史和企业家史就会发现，他们有些共同特征，譬如在增量时代储存过冬的棉衣（技术创新与现金流），在存量时代既收缩战线，稳住阵脚，又随时寻找机会，以实现局部扩张和突围，为五年或者十年之后的经济复苏奠定基础。
第二个共同特征是，始终拥抱变化、强化核心能力、发展多核业务。所谓拥抱变化，就是要应对技术和产业的变化，而不是抗拒变化。
以美国通用电气公司GE为例，它在130年的发展过程中，跨越了三轮经济周期，在每一轮经济周期从衰退向复苏的转型期或者说产业转型的早期阶段，大都踩准了新一轮的新技术产业化的节拍。但客观地讲，类似GE这样的伟大企业，它们不仅在拥抱变化，也在创造变化——即现代管理学之父彼得·德鲁克所说的创造顾客。在更多的情形下，它们不是在为一种或几种新技术的产业化未来置下创新的赌注，而是站在技术和产品创新的制高点上，引导技术发展方向和产业化潮流。
第三个共同特征是，不断强化核心能力，基于核心能力进行产业选择，形成多核业务。
譬如，德国西门子有170余年的历史，经历了四轮经济周期和产业周期，比美国通用电气公司GE活得更久，而且今天依然拥有强大的技术和产品竞争力、规模竞争力，比通用电气GE活得更健康。这两家大象级、恐龙级企业在各自存在的一百多年间，都曾涉足过二十多个行业。
但仔细研究就会发现，它们在大多数时间里，都是基于自身的核心能力进行多角色扩张和创新发展的，而不是摊大饼式，涉足多个不同产业领域的多元化发展。
通用电气公司GE主要围绕材料工艺、电气和机械、数字化（三种梯次演进中形成的核心能力）进行技术和产品的迭代、跨代创新，西门子主要围绕电气化、自动化、数字化（三种梯次演进中形成的核心能力）进行多门类的技术和产品创新。
相反的案例也发生在通用电气公司GE身上，技术背景出身的第八任总裁杰克·韦尔奇曾经以其对技术和市场的敏感性，以其大刀阔斧的变革勇气和卓越的领导力及变革能力，使身陷沉疴的通用电气公司GE重新崛起，再创辉煌，在1998年成为全球最强大的企业。
但是，韦尔奇在掌舵后期却将通用电气公司GE带上了横跨多个不同产业领域的多元化之路，尤其是金融化之路。在他卸任后不久，GE重陷危机，甚至在2018年被剔除出了道琼斯指数（GE于1907-2018年被纳入该指数长达110年）。
盛也韦尔奇，衰也韦尔奇。在韦尔奇离任之后，GE的新掌舵者在董事会的支持下，所进行的第一项重大改革就是去金融化，并收缩战线，去偏离GE核心能力和核心优势的产业。
二、创新、开放、要客户为中心是铁律
伟大企业并非都能跨越过六十年一轮的产业周期、经济周期。谷歌、亚马逊只有二十多年的历史，只经历过本轮经济周期的增量时代、繁荣时代，它们难道不伟大吗？
从某种意义上讲，正是谷歌、亚马逊、脸书、华为、思科、阿里巴巴和腾讯等一大批少年新贵（与百年巨头企业相比）推动了这轮经济周期的复苏和繁荣——人类历史上空前的技术创新浪潮和商业繁荣景象的出现，推动了空前规模的信息化与全球化，并推动了各行业竞争的高度透明化，导致了竞争的空前残酷。
今天一家三十岁左右的企业，完全抵得上本轮经济周期之前百年老店的寿命，而事实上，大多数跨越过一轮、二轮、三轮以上周期的传统百年老店在过去30年间也纷纷走向败落。
当然，在本轮经济周期的下行期、存量乃至缩量增长时代，屠龙少年们同样面临着如何过冬的大坎。
激情火爆的联接经济盛宴已成残宴，舞场灯火变得稀落，舞者亦纷纷退场，理性主义的企业和企业家开始全球性回归：向乌托邦和大跃进告别，向精细化管理要效益和效率，向技术和产品创新要生存，向产品质量和优质服务要市场。
只有遵循并坚守了这样的管理常识，才能在即将到来的衰退期中存活下来，并迎来下一个周期的复苏与繁荣。
萧条的唯一原因就是繁荣，创造、推动并享尽了繁荣红利的那些当今具有代表性的伟大企业，自然也要承受衰退与萧条的冲击。衰退是对繁荣后遗症的一种矫正机制和修复机制，更是一种创造性毁灭力量，也是经济重回复苏和繁荣的唯一力量。
对于中小企业和传统企业来说，经济衰退带来的影响无疑更为深重。但无论是在繁荣期还是在衰退期，中小企业和传统企业（尤其是传统制造业）面临的更直接、更关键和更现实的压力，则是如何跨过产品周期。
在一个竞争激烈、饱和的市场环境中，一家企业是几乎没有可能长久地靠一招鲜吃遍天来持续吃下去、存活下来的。中小企业和传统企业同样必须拥抱创新和开放，始终坚守客户就是上帝、以客户为中心的生存铁律。
信言不美，美言不信。
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