新环境下，供应链从“成本导向”转为“战略导向”大势所趋，利用最新技术去尽力弥补此前的不足，提高韧性和效率，是下一代供应链的发展方向
文 | 吴俊宇
编辑 | 谢丽容
当疫情防控成为常态时，长三角、珠三角制造业的订单转移和供应链重组悄然开始了。
过去两个月，工业供应链遇到了最艰难时刻。原材料、零部件短缺，仓储物流问题限制开工，囤货带来需求波动和资金周转问题，风控和闭环生产下的员工不足。一系列问题在极短时间内让产业链遭遇波峰、波谷，无法平稳运转。可预测、精细化生产的难度变大了。
随着6月复工复产，新挑战也依然严峻。国家统计局数据显示，5月份全国规模以上工业增加值同比增长0.7%，4月份为下降2.9%。5月份社会消费品零售总额同比下降6.7%，4月份为下降11.1%。
工业企业时而面临供货短缺的挑战，时而面临生产过剩的问题，这相当于让供应链在寒冬和酷暑之间来回摇摆。一位外资机电巨头华东区负责人对《财经十一人》直言，一些供应商可能会在这种情况下倒闭，作为需求方的工业企业可能未来在供应链上会失去关键环节。
多位供应链人士对《财经十一人》表示，国内外需求疲软是当下最大挑战。大型制造企业期望开拓业务，刺激市场。一级、二级的零部件甚至零配件厂商，希望能够实现拓宽销路。
国际环境、疫情影响持续不确定。多位来自电子、汽车、消费类企业供应链管理者和供应链To B服务商的一致观点是：这轮疫情加速了中国工业供应链的改造进程。一些新的措施正在成为常态：
其一，控制风险的优先级提升，兼顾控制成本；
其二，加速把“供应链”变成“供应网”；
其三，推动供应链数字化转型，灵活应对供需变化。
疫情影响、国际环境的波动，企业上述供应链过渡措施正在逐渐固化，甚至成为企业的供应链战略。而供应网络规划从“成本导向”转为“战略导向”也是现代供应链的发展方向。
断一链而动全身
如果给制造业做供应商关系穿透，可以追溯至一级、二级，甚至四五级供应商。不同企业之间如同一个庞大机器里互相咬合的齿轮，任何一级供应商的断点都会导致整个链条断裂。（相关报道见《财经十一人》《最困难的两个月，长三角制造业没躺平》）奥密克戎病毒传染性强、突发性高，严格的防疫措施下，如果只复工龙头企业，效果并不明显，需要整个供应链的支持。
在制造业的不同领域，如汽车制造、设备制造、零配件部件制造等，疫情影响均不同。
汽车供应链高度复杂、链上企业环环相扣。疫情带来的风险很容易通过逐级传导产生放大效应。
以往，汽车行业供应商层层嵌套，长期把丰田的“及时生产”（just in time）方式作为供应链管理手段。这种基于成本考虑的生产模式常常只会备1天乃至半天的库存。与此同时，一台整车开发需要历时2年—3年，涉及数百家供应商。一旦其中一家延期，意味着整条供应链将可能宕机。
但是，“及时生产”的做法在去年开始慢慢变得行不通。因为“缺芯”危机愈演愈烈。原本可以精益控制的产量变得不可控。今年疫情反复冲击，大量关键零部件如果不备足货，汽车厂商可能随时要停工。一位汽车产业人士今年6月与《财经十一人》交流时介绍，为避免停工，在上海静态管理之前，汽车行业就曾出现过“囤货潮”。企业宁可多囤货，而不是考量库存高位对资金的占用的问题。
零部件厂商位于产业链上游，和下游整机厂商之间有严格的契约关系。受到疫情影响，如果无法为海外客户按期交付产品，按照合同将承担巨额赔偿。
国内零部件企业，如发动机组件、传动、制动、变速器厂商，对全球汽车产业链有重要影响。其生产波动会直接影响其他工厂的产能。零部件企业通常和海外汽车厂商还签订了严格的供货协议。赔偿金额高达数百万甚至千万，零部件企业通常无力承担。
今年2月，一家浙江某国内汽车零部件供应商就公开求援。原因是受疫情影响，该厂商无法按时向法国客户交付产品。该企业被要求提供无法履行合同原因的合法证明。否则将承担240万元合同损失，并追偿导致生产线停产造成的3000万元损失。为向法国客户提供法律依据，减少相关赔偿，该企业后续得到了当地部门出具的疫情不可抗力事实性证明。
设备制造企业高度依赖上游零部件、配件以及其他生产用品企业。是否能恢复正常生产，一大工作重点是支持供应商复工复产。
上述外资机电巨头华东区负责人对《财经十一人》称，该公司获得复工复产许可后，由于库存逐渐不足以支撑生产，工作重点转向与上海市相关部门沟通，将其上游供应链零部件供应商商纳入白名单。到5月底，产能恢复到80%。
相同的情况也发生在能源巨头企业中。今年4月初，中广核某核电站启动了新一轮换料大修。这是核电站最重要的时刻之一,主要解决设备潜在隐患缺陷,为机组安全稳定运行提供保障。然而在此轮大修中,一个改造项目需求的150个断路器的原供应商因疫情原因无法按照原计划供货。如果这150个断路器不能及时到货,大修工期将因此延长。
对于核电站而言,大修每延迟1小时就意味着近百万的经济损失。后来，他们通过京东工业品寻源并确认了周边地区数个拥有足量现货库存的供应商，并如期完成了大修。
一些关键技术零部件影响更大。中国物品编码中心是国家市场监督管理总局隶属机构。中国物品编码中心技术研究部主任李素彩向《财经十一人》介绍，国内从美国、德国、意大利进口的汽车零部件占比达40%；从美国、德国、意大利、法国和英国机械设备进口占比为40%；从美国、法国进口的航空航天以及零件产品占比83%。高附加值工业品，科技含量高，依赖程度强，且国内没有对标产品。
供应链重组正是在一个个事件中不断发生的。制造业供应链上下游的原来的供需匹配关系正在打乱，新的匹配关系又在建立。新问题是，如何在供应链重塑中找到自己的位置，确保业务稳定。
供应链升级加速
上述问题让企业主动或被动地调整供应链，变化是从长三角、珠三角乃至川渝地区开始加速的。
作为中国经济增长引擎，电子、汽车、芯片、高端装备等制造产业盘踞于长三角、珠三角、川渝地区。2022年新一轮疫情发生之前，一些企业就期望建立更先进的供应链管理手段，以此提升韧性、增效降本。正如前文所言，企业的措施主要包括三个层面。
第一，控制风险优先级提升，兼顾控制成本。过去为控制成本，企业习惯于按需备货、精益生产，和少数供应商建立采购长期关系。现在为控制风险，提高库存储备和周期。
第二，搭建起战略性供应网络，增加备选供应商变得更常见。基于数字化能力的网状供应链可以链接更广泛的资源，即便某一个环节“断档”也能够快速找到替代方案，保障供应链运转。
第三，供应链数字化转型提速。在供应网络的基础上配置硬件、应用和算法等数字化工具，将企业需求与供应商能力的数据打通匹配，基于市场、政策、产品、成本的变化全局配置资源，推动商品采购、仓储物流、运营管理等环节增效降本。
控制风险，提高库存储备和周期，这在手机、汽车、服务器行业尤为明显。
2021年，相关企业普遍采取大规模囤货策略应对缺芯潮、内存涨价潮。今年市场研究机构Gartner统计了2021年全球芯片买家采购增长状况。其中，小米、OPPO、vivo的采购金额同比增速均超过60%，联想采购金额同比增长也超过30%。
虽然手机行业的“芯片荒”目前因市场需求变化有所好转。但汽车行业，厂商们仍在囤积IGBT元器件、IC半导体等关键生产零部件。为在“囤货潮”中保持供应链稳定，并控制供应链成本，汽车厂商采取了大量应对方案。
长安汽车是搭建起战略性供应网络的一家典型企业。该公司总部位于重庆，2021年汽车产量达229万辆。长安汽车2021年年报显示，在持续疫情影响下，公司建立了供应商资源库，形成了长安汽车供应商质量能力评估体系，并制定了新的供应链采购策略。
其策略包含三部分，通用业务集中采购，统一招标定点，降低采购成本；在采购端优化供应商体系和结构，促进供应商应用新工艺控制成本；高价值关键零部件，制定“一厂一策”保供方案，和供应商建立战略合作关系。
与此同时，长安汽车2021年10月与京东工业品建立了合作，京东工业品是京东面向工业产业提供工业品供应链技术与服务的业务单元，一方面通过京东工采数字化采购管理平台帮助汽车制造业快速构建全国寻源能力，一方面创新打造新一代基础设施——智能前置仓，率先在数字化采购模式中实现敏捷响应。
其中，智能前置仓部署在距离8个厂区10公里的范围内。每个月，长安汽车各厂区月度计划涉及的物料会提前送至前置仓进行暂存，待生产线发起采购需求后，就会由专人专车第一时间配送到厂。同时通过应用大量数字技术，智能前置仓能够实时提供完整的企业物流管理流程和财务管理信息，帮助长安汽车有效控制并跟踪仓库业务的物流和成本管理全过程，实现仓储信息的数字化管理，大幅降低商品价格之外的供应商管理、商品管理、资金成本、仓储成本、物流成本等综合成本。
部分央国企供应链数字化改造速度相对较快。原因是经济实力雄厚、信息化起步早。中国物品编码中心技术研究部主任李素彩对《财经十一人》表示，如中广核集团，在核电领域建立了一套标准化的物料编码体系，这对其数字化采购形成了较大帮助。中国石化实现统一的物料编码标准，可以为供应资源、需求计划、价格分析、仓储库存和采购行为的管理提供智能化分析。
一批大型工业企业的供应链数字化建设也在疫情影响下加速。
据了解，目前中化蓝天、陕西建工、中铝集团等6000家大型集团企业已经通过使用京东工业品研发的“京东工采”数字化采购平台，打通京东工业品的供应链资源，快速构建覆盖全国的商品寻源能力。同时在管理方面，这些企业还实现了覆盖需求归集、审批、执行以及后续的交付、履约、配送等采购全流程的数字化、可视化管理，如采购清单与采购计划自动匹配、出库配送签收信息实时同步、随时查看履约进度等，进一步提高供应链管理的精度。
京东工业品华南区总经理陈鄂生对《财经十一人》介绍，京东工业品面向工业产业提供工业品供应链技术与服务，以采购管理为切入点不断向供应链各环节延伸，打造了覆盖供应链全链路的数智化技术服务，能够帮助企业改造供应链管理模式、提高供应链韧性。
值得注意的是，从京东工业品这一模式中受益的不只有工业企业。通过在工业企业和工业品品牌商之间搭建数字化桥梁，工业品品牌商也可以实现供需关系的精准匹配，高效拓宽销路。
陈鄂生解释，与很多传统数字化服务商的服务逻辑不同，京东工业品是以提升工业产业效率为出发点，而非仅仅关注价格要素以及供应链的单点环节。只有实现产业链各环节间的互联互通、高效协同，才能有效盘活供应链、实现资源的高效配置。
随着数字化能力的搭建、战略性供应网络的建立，企业的供应链风险控制能力也随之上升。不过，值得注意的是，外部服务商只能解决企业的部分需求。企业关键、核心零部件依旧依赖关键供应商，甚至是海外供应商。这部分问题目前无法简单靠数字化方案解决。
因此部分上述制造业企业的年报提到，有必要实现关键零部件的自主可控、国产替代或其他备份方案。
新环境下数字化价值凸显
成熟制造业企业，对应的是成熟的供应链，成熟的供应链往往又匹配了专业的供应链服务商。
一些国际知名制造业供应链服务企业在疫情背景下的经验值得国内参考。其中既包括硬件厂商，也包括软件服务商。
在Gartner公布的2022年全球供应链Top25榜单，法国制造业巨头施耐德电气位居第二。施耐德电气一方面是其他厂商的供应商，可以为下游客户定制供应链解决方案，另一方面也需要管理自身上游供应商。李素彩介绍，施耐德工业战略部门负责管理公司供应链网络体系，搭建了一套成熟的数字化供应链管理平台，能够迅速调集部署全球各工厂本地供应链。
除了制造企业之外，供应链领域的成熟软件厂商同样值得借鉴。德国软件企业SAP，旗下供应商采购平台Ariba，是目前国内高端制造企业进行国际交易时无法绕开的专业软件。除了可以帮助企业建立供应链网络的寻源到付款外，帮助企业实现自动化供应链管理，控制采购成本。
工业产业的特殊性，决定了仅有数字技术还远远不够。从生产一线复杂的物料管理，到琐碎的成本统计，再到偏远地区的物资交付……要将“数字指令”在工业生产现场高效执行、真正释放数字化价值，需要数字技术更需要解决很多物理层面的问题。
通过将数字技术与基础设施服务融合，京东工业品走出一条差异化的发展道路。
目前，围绕商品数字化、采购数字化、履约数字化和运营数字化四大板块，京东工业品推出了不同的产品和解决方案。
在商品数字化方面，京东工业品持续打造墨卡托标准商品库，通过统一产业链的“话语体系”解决目前产品参数混乱、行业属性不全等问题；在采购数字化方面，则推出了多元产品矩阵，为全量企业提供专属采购解决方案；在履约数字化方面，推出了前置仓、移动仓等多种基础设施，确保“最后一公里”交付质量；运营数字化方面，通过智能结算、智能客服、金融服务等配套服务保障供应链落地，打造数字化服务闭环。根据不同的情况，四个板块的产品和能力组成不同的解决方案，形成匹配不同企业的供应链体系。
在不确定因素增加的环境中，京东工业品通过信息技术链接产业链各环节，并通过 “万单合一、万仓合一”的供应链服务能力执行落地，提升工业产业效率的价值被进一步凸显。
每一次危机都会进一步孕育出新的机遇。中国互联网在2014年左右成为常态的流量狂潮让云技术成为企业标配。云计算基础设施为后来互联网产业的发展以及企业服务的生长奠定了基础。
强大而有韧性的供应链服务，未来也将是推动国内制造业进一步发展的重要环节。
