【熊猫小存·战略逻辑篇】
文 | 吴子风
管理者需要思考企业的未来，寻找未来的机会。找到了机会，就需要确定什么时候开始做，到什么时候可以抓住这个机会。
对于管理者来说，最大的挑战是，必须先完成现在的工作任务，然后才能有时间思考未来，着手未来要做的事情。
无论是现有的任务，还是机会，都属于企业的经济任务。彼得·德鲁克认为在企业里，经济任务主要包括三方面：
第一，现在的业务必须产生很好的效果。
第二，它必须得到认同和理解。
第三，为了一个与众不同的未来，它必须与现在有所不同。
这三方面的任务，是解决不同的问题，有的面向未来，有的针对当前。但是，这三方面的任务都是当前要处理的。而且，是使用同一套人力、财力和知识资源，通过一个经营流程来完成。
根据企业这三方面的任务，我们就可以搞清楚的企业现状。我们根据搞清楚的现实，发现其中的问题，就可以更好的处理企业的问题，让企业获得更大的成果。
彼得·德鲁克认为，在大多数时间适用于大多数企业的一般原则实际上有两套：
第一套，涉及企业的成果和资源。
第二套，与企业付出的努力有关。
企业在这两套原则的基础上，可以总结出许多与企业经营工作的性质和方向有关的结论。这些结论对企业经营非常重要，德鲁克通过系统的梳理，把这些结论汇总成为八条内容：
第一，成果或资源不是来源于企业内部，它们来源于企业外部。
企业内部没有利润中心，只有成本中心，利润中心来自企业外部。成果取决于企业外部的人，比如市场经济中的客户、计划经济中的政治当局。决定企业付出的努力能否转化为经济成果的总是外部的人。
企业之间唯一有差别的就是知识。资金和设备是没有差别的。但是，知识不是经营资源，知识属于社会资源。最终企业的知识都将会被公开。
德鲁克认为，经营可以被定义为一个将外部资源（即知识）转化为外部成果（即经济价值）的过程。
第二，成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题。
企业解决的问题永远是过去遗留下来的问题。你解决了这些问题，可以让企业恢复秩序。
但是，作为企业的员工、管理者、投资人，并不是想要看到企业经营多么有秩序，问题很少；他们更希望看到的是，企业能否抓住新的机会，创造更大的经济价值。
第三，要创造出成果，资源必须被分配给机会，而不是被分配给问题。
管理者经常会思考：如何把事情做好？
但是，你做好了事情，问题减少了，却没有成果，所做的事情就变得没有意义了。
管理者应该问自己：如何找到正确的事情做，并集中资源和力量做好这些事情？
管理者思考的第一步是，什么事情是正确的事情。正确的事情，只有一个衡量标准：这件事情做好了就可以转化为外部成果。
第四，只有保持领先，企业才能创造出经济成果，而仅有能力是不行的。
保持领先，就是企业在某个领域或者细分市场，创造独特的用户价值，用户认可这种价值，并为此买单。
因此，领先并不意味着你要成为某个细分市场的老大、开山鼻祖等。领先是你能够创造独特的用户价值，获得用户的认可，客户愿意为此付钱。
第五，任何领先地位都是短暂的，而且很可能是昙花一现的。
永远稳坐领先宝座的企业是不存在的。企业的经营成果一开始是创造利润，最后最多是赚取与能力相当的报酬。
为了解决企业沦为平庸的问题，管理者必须聚焦机会，把企业的资源集中到机会上，远离现有的问题。管理者需要重新带来领先的优势，即创造独特的用户价值，进而用新的活力和新的方向取代迟钝和惰性。
第六，企业的现状是逐渐变老。
大多数管理者花费更多的时间，是在解决过去的问题，也就是让企业重新回到有序的状态，这是在挽回过去。
管理者把大把的时间用在解决过去的问题上，就是在把资源集中到问题上。这将会导致企业逐渐变老，失去活力。
另一方面，企业因为过去的经验积累，已经形成了固定的经验模式、行为模式，构成了企业当前的文化。在这种文化里，当遇到新事物、新机会，他们都会觉得是反常的，第一反应就是拒绝。这会加速企业的老化。
第七，企业的现状可能是资源的不合理配置。
在企业里，我们经常看到一个现象，前20%的人，创造了企业80%以上的成果。这种现象符合二八原理。
这种现象，就是资源不合理配置的一种表现。这种分布现象德鲁克认为有以下几种含义：
第一层含义是，虽然90％的成果是由最初发生的10％的事件创造出来的，但剩下的90％的事件产生的成本却占90％，而这些事件是创造不出成效的。
第二层含义是，资源和企业付出的努力通常会被分配给90％的事件，而这些事件实际上创造不出成果。
第三层含义非常重要，即作为收入的资金与作为成本的资金很少属于同一个资金流。
因此，在企业付出的努力、成本、资源和成果上，企业倾向于不由自主地扩散能量。
第八，集中是经济成果的关键。
经济成果要求管理者集中地应付尽可能少的产品、服务、客户、市场、渠道等，它们带来的收入越多越好。
成本集中，就是把企业内部成本集中在少数任务上，这些任务的效率提升，可以带来巨大的成果。
人力资源集中，就是把能够创造巨大价值的人力集中在最重要的少数任务上。
总之，企业的现实就是在资源有限的基础上，获得巨大的成果，使得自己能够获得更好的生存机会。企业必须认识到自己的资源有限性、管理者时间的分配不合理性、人力资源的分散性等。必须优化这些现状，把资源集中到可以产生成果的任务上来。
那么，到这里就结束了吗？
还没有。
企业现状最大的困难，就是被当前的问题困住，导致无法抽出更多时间寻找机会、抓住机会。要想克服这个困难，可以根据以上内容德鲁克对企业经营系统思考的各方面优化企业资源配置。
其中有一个事情需要澄清，就是机会和问题之间的关系。
机会，是面向未来的。抓住机会，就能带来巨大的经济成果。问题，是面向过去的。解决过去遗留的问题，可以让企业变得更加有秩序，但是能否创造更大的经济效果，就变得不那么确定了。
如果企业中的某个问题解决以后，能够帮助企业抓住机会，那么这个问题的解决，既解决了过去的问题，又是面向机会的。
在德鲁克的表述里，他说的问题主要是面向过去的问题。而面向机会的问题，也是属于机会。
这里大家一定要区分开：机会是面向客户的，问题是面向企业内部的。机会是可以为客户提供价值的，问题是与客户没有直接关系的。
总之，企业无论大小，资源有限是确定的，必须把资源集中到能够产生成果的任务上。对于管理者来说，你的时间是确定的，你把时间投入到什么事情上，就会产生什么结果。只有把更多时间投入到机会上，才可能够产生巨大的经济成果。
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