原文标题：杜明：新时代企业集团财务公司经营之道
站稳集团、成员企业、独立法人三个立场
站在全集团一盘棋高度思考问题、以集团整体利益最大化为原则。2022年11月，银保监会发布新版《企业集团财务公司管理办法》，缩减了财务公司业务范围，实施有限牌照，进一步强化财务公司主责主业，要求专注服务集团内部。财务公司要树牢集团“大财务”理念，在集团大财务格局中找准定位，担当成员企业“第一借款人”，有效发挥财务公司金融服务与辅助资金管理双重属性，积极融入集团全面预算、资金集中管理、“降杠杆稳杠杆”等工作中。
站在成员企业角度看待问题、换位思考。财务公司作为集团“内部银行”，金融产品的设计、服务方案的制定要始终站在成员企业立场考虑，与成员企业实际需求匹配，做到既能锦上添花，更能雪中送炭。要把握项目运营各个阶段资金需求的特点，提供成员企业“想要的”金融服务。
图 建设“一型一化一流”（司库型、数智化、行业一流）财务公司
实施工作效率和经营绩效双提升行动
在国资委关于中央企业“一利五率”经营指标体系指引下，财务公司要以调动职工积极性、激发职工创造性为重点，通过对标管理、专项推进，切实解决制约企业健康持续发展的管理短板和瓶颈问题，推动工作效率和经营绩效持续提升，实现有质量、有效益、可持续的发展。
提升工作效率，更好践行服务职责。一是建立和优化制度体系，坚持业务开展制度先行、系统先行，形成“制度—流程—系统—业务”完整管理链条。二是厘清工作边界，结合财务公司新的业务范围，调整部门设置，制定完善部门职责和各岗位说明书，以动态清晰的工作边界，促使各部门、各岗位在职责范围内敢于担责。三是深化流程再造，推动职能管理、业务管理全面深度融合，实现跨部门事项全流程一体化处理。四是提升管理信息化水平，梳理各条线信息系统，打通系统间数据信息壁垒，释放有限人力，提升工作效率。
提升经营绩效，更好支撑集团战略。一是深度参与集团全球司库和财务共享体系建设。二是切实抓好存贷款等基本业务，把资金用到价值创造更明显、战略支撑更优的方向。三是金融业务定价坚持“一高一低三减四免”，按监管规定，费率能免则免，不能免则打折，用心让利和服务于成员企业提质增效、转型升级。四是把握资金运作规律，灵活运用好集团内、同业两个市场和境内、境外各种资源，力争资金使用效率最优化、效益最大化。五是持之以恒推动金融创新。在融资的同时以咨询顾问方式提供“融智”支持，发挥连接供求的桥梁和整合资源的作用，推动需求落地、项目落实。
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推行“四位一体”服务体系
服务意识的强化、服务手段的创新是财务公司高质量发展的必然要求。面对项目开发商业模式的不断变革，财务公司需“四位一体”推进整体服务、靠前服务、精准服务、数智服务，做成员企业贴心的“金融管家”。
整体服务。一方面，按照集团区域产业布局，为公司高管划分服务“责任田”，建立跨部门、多专业、前中后台协同的整体服务网络，推动金融服务从狭义的产品营销转变为党建共建、战略共谋、业务共融、风险管理与信息建设共享等整体服务模式，定期实地走访成员企业并形成需求对接服务报告；另一方面，将普适性金融产品持续做大、做精，既达到集团资金集中管理的目的，也让成员企业办理日常资金管理工作放心、快捷。
靠前服务。当前，对成员企业来说，项目识别、商务策划以及站在客户方统筹考虑筹融资解决方案等已成为赢得市场竞争的关键因素。财务公司应适应市场变化，在成员企业项目策划阶段就参与进去，特别是对于多个成员企业参与、“拉通算账”的项目，更应发挥集团牵头金融平台的作用，整合各种金融资源，制定系统解决方案，助力项目落地。
精准服务。准确了解成员企业所想、所需、所难以及资金管理面临的难点、痛点，是财务公司开展金融服务的前提。财务公司要按照“一企一策”的原则为各成员企业量身定制全面金融服务方案，并定期更新、跟进。对于成员企业一些个性化的需求，要制定“一事一策”方案。对于固定资产贷款，会同参团银行深入项目现场实地调研，制定“一项目一策”方案。
数智服务。财务公司应制定数智化发展专项规划，努力实现业务办理“全在线”“全天候”“全闭环”。升级优化核心业务系统，业务办理模式由以柜员操作为主转变为以“客户自主、自助办理”为主。将财务公司核心系统与集团司库、共享系统对接，并开发移动端业务办理App。建设金融数据仓库，为金融统计、大数据分析、智能业务应用和运营决策数智化奠定基础。
构建集团“五大中心”
“以融促产、产融结合”是时代发展的必然。财务公司应准确把握时代契机，积极调整资产配置结构，紧贴集团产业实际，在严格履行合规经营的前提下，做实基础业务，创新发展思路，努力打造集团结算、信贷、票据、外汇、境外财资管理中心，展现新时代财务公司的价值贡献。
结算中心。建设安全可靠的资金管理系统，加强资金集中、账户集中、结算集中，着力构建“以结算促集中”和“应开尽开、应连尽连、应归尽归”的资金集约化管理模式，实现从账户到资金的可视、可控的全流程管理。大力推广内部交易封闭结算等业务，实现集团内资金流转“只动账、不动钱”，减少金融资源占用，提高效率、防控风险，打造集团的结算中心。
信贷中心。积极落实集团“第一借款人”职责，做到优化结构、应放尽放。加大对新能源项目、绿色建材项目、科技创新项目、先进装备制造项目等重点领域的资金支持力度。坚持以小比例参与为主、流动资金贷款为主的原则，优化贷款结构。引导成员企业以财务公司内部贷款置换外部高息贷款，降低集团整体融资成本。丰富保函业务品种，开展关税保函、跨境保函等新型保函产品。加强与集团业务高度相关的企业集团财务公司的同业合作，推动双方保函互认和票据互认，持续推广开展代开保函、代开信用证业务。
票据中心。搭建包括票据贴现、转贴现、再贴现及票据托收在内的票据集中管理体系，实现票据的“统一承兑、统一入库、统一支付、统一贴现、统一托收”管理，丰富融资渠道。通过“票据统一预算管控、内部票据有效流转、对外转让量化管理、存量资源优化运作”等措施，打造财务公司票据品牌，提高票据认可度，将集团优质信用向上下游输出，减少保证金占用，助力成员企业降本增效。
外汇中心。应充分利用跨国公司本外币一体化资金池业务试点契机，构建外汇资金集中管理平台，为成员单位办理跨境结算业务、外债业务、境外放款业务；利用财务公司即远期结售汇资质，为集团成员企业高效办理各类结售汇业务，降低换汇成本；利用财务公司同业资质，为成员企业提供优质外汇存、贷款价格，提高集团外汇资金收益，压减外汇债务成本。
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所以，还是把专业的事情交给专业的人来做，更能提高效率。
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