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母子公司权责划分指南 | 清单 | 制度 (纲要)

   日期：2023-08-30 11:09:56     来源：网络整理    作者：本站编辑    浏览：26    评论：0    

来源 | 企管那些事

作者 | 老崔说事1987

目  录

一、为什么要进行母子公司权责划分？

二、如何进行母子公司权责划分？

三、母子公司权责划分清单

四、“统分结合型”的母子公司权责划分清单（示例）

五、集团下属子公司管理制度（纲要）

六、****集团有限公司子公司管理制度（参考）

一、为什么要进行母子公司权责划分？
母子公司权责划分是指集团总公司（母公司）与其下属的分公司（子公司）之间的权利和责任的科学合理的分配，是集团内部管理的重要内容。母子公司权责划分有以下几个作用：
- 完善现代企业制度。现代企业制度是一种适应市场经济的组织制度，是以法人治理为核心的公司制度。通过明确母子公司的权利和义务，可以保护投资人的合法权益，规范集团成员的行为，促进集团内部的制度建设和自我完善。
- 提高公司治理水平。公司治理是指对企业的所有权和经营权进行划分和约束，使企业在职业经理人或专业管理人才的领导下实现健康发展。对于一个集团而言，母子公司形式是其主要的经营模式，因此需要通过合理的治理结构和运行规则，实现对子公司独立法人经理的有效控制，降低委托-代理风险，提高集团效能。
- 实现集团利益最大化。通过对母子公司的权责划分，可以使母公司和子公司各司其职，各尽其能，发挥各自的优势，优化资源配置，降低成本开支，增加利润收入，从而确保集团利益最大化。

二、如何进行母子公司权责划分？
目前对母子公司权责划分主要有三种模式：集权型、分权型和统分结合型。具体如下：
- 集权型。这种模式下，母公司拥有绝对的控制权，子公司几乎没有自主权，一切生产经营活动都在母公司的统一管理下进行，子公司只相当于母公司的一个执行部门。这种模式可以集中资源，实现快速决策和执行，但也会抑制子公司的积极性和创新性，增加母公司的风险承担。这种模式适合规模较小、未跨行业、管理层次较少、市场变化较小的集团。
- 分权型。这种模式下，母公司给予子公司独立法人地位和经营管理自主权，子公司可以单独核算，独立承担民事责任。母公司主要负责制定集团的战略目标、方针政策、资金筹措等宏观管理事项，对子公司进行监督和考核。这种模式可以激发子公司的活力和创造力，分散风险，适应市场变化，但也会增加协调成本，导致管理不畅或失控。这种模式适合规模较大、跨行业、管理层次较多、市场变化较大的集团。
- 统分结合型。这种模式是在集权型和分权型之间取得平衡和妥协的结果，既有母公司的统一管理，也有子公司的相对独立。具体而言，在重要经营事项上，如人、财、物和产、供、销等，母公司拥有决策权和监督权，而在具体业务上，如生产和销售等，子公司拥有自主权和责任。这种模式可以兼顾集团的整体利益和子公司的个体利益，实现资源的优化配置和风险的合理分担，但也需要合理划分母公司和子公司的权限，避免过度集权或无标准放权。这种模式适合规模适中、跨行业或同行业、管理层次适中、市场变化适中的集团。

三、母子公司权责划分清单
根据不同的划分模式，母子公司的权利和责任会有所不同，但一般来说，可以参考以下清单：
（一）母公司的权利
- 制定和颁布集团的发展战略、方针、政策和制度。
- 监督和检查子公司的经营管理工作的执行情况。
- 审批和发布重要的投资、项目、合作等决策。
- 对子公司进行资本运营、财务管理、风险控制等。
- 对子公司进行组织结构和产品结构的调整和优化。
- 协调子公司之间的关系，处理重大纠纷和危机。
- 对子公司进行考核和评价，给予奖惩和激励。
- 依据持有的股权对子公司行使出资人权利，如选举或委派董事、监事等。
（二）母公司的责任
- 承担集团经营好坏和盈亏的最终责任。
- 保障子公司的发展需要，提供必要的资源和支持。
- 推进集团内部的信息共享和协同创新。
- 促进集团内部的规范管理和自我完善。
- 监督和管理子公司的合法合规经营，防范和处理违法违规行为。
- 维护集团的声誉和形象，树立良好的社会责任感。
（三）子公司的权利
- 按照母公司制定的经营方针、计划和有关要求，对本公司的生产经营活动负责，在母公司的宏观管理框架内，对产、供、销及技术等进行管理。
- 在母公司授权范围内，享有经营管理自主权，可以单独核算，独立承担民事责任。
- 完成母公司下达的各项任务和考核指标，为投资人获取最大效益服务。
- 对本公司的人员进行管理，建立适合本公司特点的激励机制。
- 向母公司反馈本公司的经营情况，提出本公司的发展建议和需求。
- 参与集团内部的信息共享和协同创新，借鉴其他子公司的先进经验和做法。
（四）子公司的责任
- 忠诚、勤勉地主动维护出资人的利益，保护股东的合法权益。
- 遵守国家法律法规以及母公司制定的相关规章制度，不得损害母公司和集团的利益。
- 接受母公司的监督和管理，按时向母公司报告和请示相关事项。
- 配合母公司进行资本运营、财务管理、风险控制等工作。
- 积极参与母公司组织的组织结构和产品结构的调整和优化。
- 和其他子公司保持良好的关系，协调解决可能出现的问题。
- 积极履行社会责任，树立良好的企业形象。

四、“统分结合型”的母子公司权责划分清单（示例）
（一）母公司的权利
- 制定和颁布集团的发展战略、方针、政策和制度，对子公司的经营目标、计划和预算进行审批和监督。
- 对子公司的重要经营事项进行决策和指导，如人事任免、资金调拨、资产处置、项目投资、合作协议等。
- 对子公司进行资本运营、财务管理、风险控制等，制定集团的财务制度、风险管理制度、内控制度等，并对子公司进行审计和评估。
- 对子公司进行组织结构和产品结构的调整和优化，根据集团的发展战略和市场变化，对子公司进行重组、并购、剥离等操作。
- 协调子公司之间的关系，处理重大纠纷和危机，维护集团的整体利益和稳定。
- 对子公司进行考核和评价，给予奖惩和激励，根据子公司的经营业绩和贡献，对子公司进行排名和评级，并给予相应的奖金、补贴、股权等激励措施。
- 依据持有的股权对子公司行使出资人权利，如选举或委派董事、监事等，并对其进行培训和指导。
（二）母公司的责任
- 承担集团经营好坏和盈亏的最终责任，为子公司提供必要的资源和支持，保障子公司的正常运营和发展。
- 推进集团内部的信息共享和协同创新，建立集团内部的信息平台和交流机制，促进子公司之间的知识共享和技术合作。
- 促进集团内部的规范管理和自我完善，建立集团内部的监督问责机制，对违反集团规章制度或损害集团利益的行为进行查处和处理。
- 监督和管理子公司的合法合规经营，防范和处理违法违规行为，确保子公司遵守国家法律法规以及行业规范。
- 维护集团的声誉和形象，树立良好的社会责任感，积极参与社会公益活动，履行环境保护、节能减排等社会责任。
（三）子公司的权利
- 按照母公司制定的经营方针、计划和有关要求，对本公司的生产经营活动负责，在母公司授权范围内，对产、供、销及技术等进行管理。
- 在母公司授权范围内，享有经营管理自主权，可以单独核算，独立承担民事责任。在不影响集团整体利益的前提下，可以根据市场变化灵活调整经营策略和价格策略。
- 完成母公司下达的各项任务和考核指标，为投资人获取最大效益服务。在完成基本任务后，可以自主开拓新市场、新产品、新业务，并享有相应的收益。
- 对本公司的人员进行管理，建立适合本公司特点的激励机制。在母公司制定的人事制度和薪酬制度的框架下，可以根据本公司的实际情况，对本公司的员工进行招聘、培训、考核、晋升、奖惩等。
- 向母公司反馈本公司的经营情况，提出本公司的发展建议和需求。及时向母公司报告和请示重要经营事项，如重大投资、项目、合作等，并向母公司提出本公司的发展规划、资金需求、技术需求等。
- 参与集团内部的信息共享和协同创新，借鉴其他子公司的先进经验和做法。主动与其他子公司进行信息交流和技术合作，学习其他子公司的成功案例和管理方法，提高本公司的竞争力和创新力。
（四）子公司的责任
- 忠诚、勤勉地主动维护出资人的利益，保护股东的合法权益。不得损害母公司和集团的利益，不得与母公司或其他子公司发生不正当竞争或利益冲突。
- 遵守国家法律法规以及母公司制定的相关规章制度，不得违法违规经营。及时向母公司报告和处理可能发生的法律纠纷或行政处罚等事件。
- 接受母公司的监督和管理，按时向母公司报告和请示相关事项。按照母公司要求，定期或不定期地向母公司提交财务报表、经营报告、审计报告等，并接受母公司的审计和评估。
- 配合母公司进行资本运营、财务管理、风险控制等工作。按照母公司制定的财务制度、风险管理制度、内控制度等进行财务核算、风险识别、内部控制等，并按照母公司要求，将部分利润上缴给母公司或进行资金调拨。
- 积极参与母公司组织的组织结构和产品结构的调整和优化。根据母公司的指导和要求，对本公司进行必要的重组、并购、剥离等操作，优化本公司的组织结构和产品结构，提高本公司的核心竞争力。
- 和其他子公司保持良好的关系，协调解决可能出现的问题。在不损害本公司利益的前提下，与其他子公司进行友好合作，共享资源，互通信息，互相支持，共同发展。
- 积极履行社会责任，树立良好的企业形象。在经营活动中，注重环境保护、节能减排、安全生产等社会责任，积极参与社会公益活动，树立良好的企业形象。

五、集团下属子公司管理制度
（纲要，请结合实际修改）
一、总则
1. 本制度是为了加强集团公司对子公司的管理和控制，确保子公司业务符合集团公司的总体战略发展方向，有效控制经营风险，保护投资者合法权益，根据《中华人民共和国公司法》等相关法律法规制定的。
2. 本制度适用于集团公司及其全资或控股的子公司。对于参股或合资的子公司，集团公司应尽可能通过股东协议、章程等方式推动其遵守本制度的相关规定。
3. 集团公司实行统分结合型的管理体制，即在集团公司统一规划控调下，划分若干经营单位（子公司），分级分权管理，各自独立核算，自负盈亏，分灶吃饭。
4. 集团公司对子公司实行差别化管理，根据子公司的业务性质、规模、发展阶段、风险状况等因素，确定不同的管理权限和考核指标。
5. 集团公司与子公司之间建立有效的沟通协调机制，保持信息透明和及时反馈，促进资源共享和协同效应。
二、组织结构
1. 集团公司与子公司都是独立法人，各自设立股东会、董事会、监事会、经理层等法定机构，并按照法律法规和章程规定履行职责。
2. 集团公司作为子公司的控股股东或出资人，在子公司股东会或董事会中享有相应的权利和义务，包括提名或任免董事、监事、高级管理人员；决定或审批重大事项；监督或评价经营业绩；享有利润分配或损失承担等。
3. 集团公司设立专门的产权管理部门或机构，负责对子公司进行产权代表指导、监督、考核等工作，并为产权代表提供决策支持和培训服务。
4. 集团公司设立专门的财务管理部门或机构，负责对子公司进行财务预算、报告、审计、风险控制等工作，并为子公司提供财务咨询和服务。
5. 集团公司设立专门的人力资源管理部门或机构，负责对子公司进行人力资源规划、招聘、培训、考核、激励等工作，并为子公司提供人力资源咨询和服务。
6. 集团公司设立专门的战略发展部门或机构，负责对子公司进行战略规划、市场分析、投资评估、项目管理等工作，并为子公司提供战略咨询和服务。
三、管理权限
1. 集团公司对子公司的管理权限主要包括以下方面：
   - 对子公司的设立、变更、合并、分立、解散等重大事项进行决定或审批；
   - 对子公司的经营范围、业务模式、发展战略等核心事项进行决定或审批；
   - 对子公司的年度经营计划、预算、报告等重要事项进行决定或审批；
   - 对子公司的重大投资、融资、并购、重组等风险事项进行决定或审批；
   - 对子公司的高级管理人员进行任免、考核、激励等；
   - 对子公司的内部控制制度、风险管理制度等进行制定或审批；
   - 对子公司的财务报表、审计报告等进行审核或披露；
   - 对子公司的利润分配或损失承担进行决定或审批。
2. 子公司对自身的管理权限主要包括以下方面：
   - 在集团公司授权范围内，自主开展生产经营活动，独立核算，自负盈亏；
   - 在集团公司规定的标准和要求下，自主确定组织结构、人员配置、薪酬福利等；
   - 在集团公司规定的限额和程序下，自主开展日常投资、融资、采购等活动；
   - 在集团公司规定的制度和流程下，自主开展内部控制、风险管理等工作；
   - 在集团公司规定的时间和格式下，及时向集团公司报送各类财务报表、经营报告等信息；
   - 在集团公司规定的比例和方式下，按时向集团公司上缴利润或分担损失。
四、考核指标
1. 集团公司对子公司的考核指标主要包括以下方面：
   - 财务指标，如营业收入、利润总额、净利润、资产负债率、现金流量等；
   - 运营指标，如市场份额、客户满意度、产品质量、生产效率等；
   - 风险指标，如投资回报率、资本成本率、风险暴露度、风险损失率等；
   - 创新指标，如新产品开发数量、新技术应用数量、新市场开拓数量等。
2. 子公司对自身的考核指标主要包括以下方面：
   - 财务指标，如营业收入增长率、利润总额增长率、净利润增长率、资产收益率等；
   - 运营指标，如市场占有率、客户忠诚度、产品创新度、生产安全度等；
   - 风险指标，如投资风险率、融资风险率、并购风险率、重组风险率等；
   - 创新指标，如新产品研发成功率、新技术应用成功率、新市场开拓成功率等。
五、沟通协调
1. 集团公司与子公司之间建立有效的沟通协调机制，包括以下方面：
   - 定期召开股东会或董事会，就重大事项进行沟通和决策；
   - 定期召开经营管理会议，就经营计划和业绩进行沟通和评估；
   - 定期召开业务交流会议，就市场动态和技术创新进行沟通和分享；
   - 定期召开风险防范会议，就风险识别和控制进行沟通和协调；
   - 定期召开文化建设会议，就企业文化和价值观进行沟通和培育。
2. 集团公司与子公司之间保持信息透明和及时反馈，包括以下方面：
   - 集团公司向子公司及时传达集团战略、政策、指令等信息；
   - 子公司向集团公司及时报送财务报表、经营报告、风险报告等信息；
   - 集团公司与子公司之间及时反馈问题、建议、意见等信息；
   - 集团公司与子公司之间建立信息共享平台，实现信息资源的共享和利用。
3. 集团公司与子公司之间促进资源共享和协同效应，包括以下方面：
   - 集团公司与子公司之间实现资金、技术、人才等资源的优化配置和合理流动；
   - 集团公司与子公司之间实现产品、服务、品牌等资源的互补和整合；
   - 集团公司与子公司之间实现市场、客户、渠道等资源的拓展和联动；
   - 集团公司与子公司之间实现项目、投资、并购等资源的协作和协同。

六、****集团有限公司子公司管理制度
（仅供参考，请结合实际修改）
第一章 总则
第一条 为了加强对****集团有限公司（以下简称集团公司）子公司的管理和控制，确保子公司业务符合集团公司的总体战略发展方向，有效控制经营风险，保护投资者合法权益，根据《中华人民共和国公司法》等相关法律法规制定本制度。
第二条 本制度所涉及的相关概念和定义如下：
（一）集团公司，指****集团有限公司，是一家以****为主营业务的大型综合性企业集团。
（二）子公司，指集团公司全资或控股的法人企业，包括内资、外资、合资、参股等各种形式的子公司。
（三）统分结合型管理体制，指在集团公司统一规划控调下，划分若干经营单位（子公司），分级分权管理，各自独立核算，自负盈亏的一种经营体制。
（四）差别化管理，指根据子公司的业务性质、规模、发展阶段、风险状况等因素，确定不同的管理权限和考核指标，实现集团公司与子公司之间的动态平衡和协调发展。
第三条 集团公司实行统分结合型的管理体制的基本原则和特点如下：
（一）原则
1. 集中统筹原则。集团公司作为子公司的控股股东或出资人，对子公司的重大事项进行决策或审批，对子公司的经营业绩进行监督或评价，对子公司的利润分配或损失承担进行决定或审批。
2. 分权运营原则。子公司作为独立法人，在集团公司授权范围内，自主开展生产经营活动，独立核算，自负盈亏，分灶吃饭。
3. 协调发展原则。集团公司与子公司之间建立有效的沟通协调机制，保持信息透明和及时反馈，促进资源共享和协同效应。
（二）特点
1. 适应多元化经营的需要。统分结合型管理体制有利于集团公司在不同行业、不同地区、不同市场开展多元化经营，提高市场竞争力和抗风险能力。
2. 保持子公司的活力和创新性。统分结合型管理体制有利于激发子公司的积极性和主动性，增强子公司的自主经营权和责任感，促进子公司的创新和发展。
3. 实现集团与子公司之间的优势互补。统分结合型管理体制有利于实现集团与子公司之间的资金、技术、人才等资源的优化配置和合理流动，实现产品、服务、品牌等资源的互补和整合，实现市场、客户、渠道等资源的拓展和联动。
第四条 集团公司对子公司实行差别化管理的基本原则和方法如下：
（一）原则
1. 按照战略重要性分类。根据子公司对集团战略目标的贡献程度和影响力，将子公司分为战略型、核心型、成长型、辅助型等类别，对不同类别的子公司实行不同的管理模式和考核方式。
2. 按照业务特性分类。根据子公司的业务性质、规模、发展阶段、风险状况等因素，将子公司分为稳定型、成熟型、发展型、探索型等类别，对不同类别的子公司实行不同的管理权限和考核指标。
3. 按照绩效水平分类。根据子公司的财务绩效、运营绩效、风险绩效、创新绩效等方面的表现，将子公司分为优秀型、良好型、一般型、较差型等类别，对不同类别的子公司实行不同的激励措施和改进措施。
（二）方法
1. 制定差别化管理方案。集团公司根据上述原则，结合集团战略目标和子公司实际情况，制定差别化管理方案，明确各类别子公司的管理目标、管理模式、管理权限、考核方式、考核指标、激励措施、改进措施等内容，并及时向子公司进行沟通和解释。
2. 实施差别化管理措施。集团公司按照差别化管理方案，对各类别子公司进行相应的管理措施，包括决策或审批重大事项、监督或评价经营业绩、决定或审批利润分配或损失承担、提供相应的支持和服务等，并及时收集和反馈各类别子公司的信息和意见。
3. 调整差别化管理策略。集团公司根据市场变化和子公司发展情况，定期对各类别子公司进行评估和分类，及时调整差别化管理策略，优化管理目标、管理模式、管理权限、考核方式、考核指标、激励措施、改进措施等内容，并及时向子公司进行沟通和解释。
第二章 组织结构
第五条 集团公司与子公司的法人地位和法定机构的设立与职责
（一）集团公司与子公司都是独立法人，各自依法享有民事权利和承担民事义务，各自承担自身的债权和债务，互不承担连带责任。
（二）集团公司与子公司都应按照《中华人民共和国公司法》等相关法律法规和章程规定，设立股东会、董事会、监事会、经理层等法定机构，并按照法律法规和章程规定履行职责。
1. 股东会是集团公司与子公司的最高权力机构，由所有股东或出资人组成，行使法律法规和章程规定的职权，包括修改章程、选举或更换董事、监事、经理等高级管理人员、审议并批准年度财务预算报告、利润分配方案、损失弥补方案等。
2. 董事会是集团公司与子公司的执行机构，由股东会选举产生的董事组成，行使法律法规和章程规定的职权，包括决定或审批重大经营事项、制定或审批内部管理制度、监督经营管理工作、召开股东会等。
3. 监事会是集团公司与子公司的监督机构，由股东会选举产生的监事组成，行使法律法规和章程规定的职权，包括监督董事、经理等高级管理人员的履职情况、检查财务状况、提出监督建议等。
4. 经理层是集团公司与子公司的管理机构，由董事会任命产生的经理及其下属组成，行使法律法规和章程规定的职权，包括组织实施董事会决议、负责日常生产经营活动、制定业务计划、报告工作情况等。
第六条 集团公司作为子公司的控股股东或出资人的权利和义务
（一）集团公司作为子公司的控股股东或出资人，在子公司股东会或董事会中享有相应的权利和义务，包括：
1. 提名或任免子公司的董事、监事、高级管理人员；
2. 决定或审批子公司的设立、变更、合并、分立、解散等重大事项；
3. 决定或审批子公司的经营范围、业务模式、发展战略等核心事项；
4. 决定或审批子公司的年度经营计划、预算、报告等重要事项；
5. 决定或审批子公司的重大投资、融资、并购、重组等风险事项；
6. 监督或评价子公司的经营业绩；
7. 决定或审批子公司的利润分配或损失承担；
8. 享有优先认购新发行股份或优先受让转让股份等权利；
9. 依法履行出资义务，并对出资额承担有限责任；
10. 依法行使请求、诉讼、仲裁等权利，维护自身合法权益。
（二）集团公司作为子公司的控股股东或出资人，应尊重子公司的法人地位和独立经营权，不得干涉子公司的正常生产经营活动，不得损害子公司和其他股东或出资人的合法权益。
第七条 集团公司产权管理部部门职责和工作流程
（一）集团公司产权管理部，负责对子公司进行产权代表指导、监督、考核等工作，并为产权代表提供决策支持和培训服务。
（二）集团公司产权管理部的主要职责如下：
1. 制定并执行集团公司对子公司的产权管理制度、规范和流程；
2. 指导并监督子公司的法人治理结构、内部控制制度、风险管理制度等建设和运行；
3. 指导并监督子公司的年度经营计划、预算、报告等编制和执行情况；
4. 指导并监督子公司的重大投资、融资、并购、重组等项目的策划和实施情况；
5. 指导并监督子公司的财务报表、审计报告等编制和披露情况；
6. 指导并监督子公司的利润分配或损失承担方案的制定和执行情况；
7. 对子公司进行定期或不定期的绩效考核，并提出奖惩建议；
8. 为集团公司在子公司股东会或董事会中的产权代表提供决策支持和培训服务；
9. 协调处理集团公司与子公司之间以及子公司内部的产权纠纷或争议。
（三）集团公司产权管理部的主要工作流程如下：
1. 制定并发布集团公司对子公司的产权管理制度、规范和流程，明确各方的职责和权限，规范各项工作的内容和要求；
2. 收集并分析子公司的相关信息，包括法人治理结构、内部控制制度、风险管理制度、年度经营计划、预算、报告、重大项目、财务报表、审计报告、利润分配或损失承担方案等，并提出指导意见或监督要求；
3. 参与或组织子公司股东会或董事会，代表集团公司行使相应的权利和义务，就重大事项进行决策或审批，并及时向集团公司汇报情况；
4. 对子公司进行定期或不定期的绩效考核，根据考核结果提出奖惩建议，并向集团公司汇报情况；
5. 为集团公司在子公司股东会或董事会中的产权代表提供决策支持和培训服务，包括提供相关信息、分析报告、专家咨询等；
6. 协调处理集团公司与子公司之间以及子公司内部的产权纠纷或争议，包括调查核实事实、协商解决方案、申请仲裁诉讼等。
第八条 集团公司财务部部门职责和工作流程
（一）集团公司财务部，负责对子公司进行财务预算、报告、审计、风险控制等工作，并为子公司提供财务咨询和服务。
（二）集团公司财务部的主要职责如下：
1. 制定并执行集团公司对子公司的财务管理制度、规范和流程；
2. 指导并监督子公司的财务预算、报告、审计等工作的编制和执行情况；
3. 指导并监督子公司的资金管理、成本控制、资产负债管理等工作的开展和效果；
4. 指导并监督子公司的财务风险识别、评估、控制、应对等工作的实施和结果；
5. 对子公司进行定期或不定期的财务检查或审计，并提出改进建议或整改要求；
6. 为集团公司在子公司股东会或董事会中的产权代表提供财务信息、分析报告、专家咨询等；
7. 为子公司提供财务咨询和服务，包括提供财务方案、协助融资谈判、协调税务事宜等。
（三）集团公司财务部的主要工作流程如下：
1. 制定并发布集团公司对子公司的财务管理制度、规范和流程，明确各方的职责和权限，规范各项工作的内容和要求；
2. 收集并分析子公司的相关信息，包括财务预算、报告、审计、资金管理、成本控制、资产负债管理、财务风险等，并提出指导意见或监督要求；
3. 参与或组织子公司股东会或董事会，代表集团公司行使相应的权利和义务，就重大财务事项进行决策或审批，并及时向集团公司汇报情况；
4. 对子公司进行定期或不定期的财务检查或审计，根据检查或审计结果提出改进建议或整改要求，并向集团公司汇报情况；
5. 为集团公司在子公司股东会或董事会中的产权代表提供财务信息、分析报告、专家咨询等，包括提供相关数据、评估报告、风险提示等；
6. 为子公司提供财务咨询和服务，包括提供财务方案、协助融资谈判、协调税务事宜等，包括分析需求、设计方案、参与谈判、处理手续等。
第九条 集团公司人力资源部部门职责和工作流程
（一）集团公司人力资源部，负责对子公司进行人力资源规划、招聘、培训、考核、激励等工作，并为子公司提供人力资源咨询和服务。
（二）集团公司人力资源部的主要职责如下：
1. 制定并执行集团公司对子公司的人力资源管理制度、规范和流程；
2. 指导并监督子公司的人力资源规划、招聘、培训、考核、激励等工作的开展和效果；
3. 指导并监督子公司的组织结构、人员配置、薪酬福利等工作的合理性和合规性；
4. 指导并监督子公司的人才梯队建设、人才储备培养、人才流动调配等工作的实施和结果；
5. 对子公司进行定期或不定期的人力资源检查或评估，并提出改进建议或整改要求；
6. 为集团公司在子公司股东会或董事会中的产权代表提供人力资源信息、分析报告、专家咨询等；
7. 为子公司提供人力资源咨询和服务，包括提供人力资源方案、协助招聘谈判、协调劳动关系等。
（三）集团公司人力资源部的主要工作流程如下：
1. 制定并发布集团公司对子公司的人力资源管理制度、规范和流程，明确各方的职责和权限，规范各项工作的内容和要求；
2. 收集并分析子公司的相关信息，包括人力资源规划、招聘、培训、考核、激励、组织结构、人员配置、薪酬福利、人才梯队建设、人才储备培养、人才流动调配等，并提出指导意见或监督要求；
3. 参与或组织子公司股东会或董事会，代表集团公司行使相应的权利和义务，就重大人力资源事项进行决策或审批，并及时向集团公司汇报情况；
4. 对子公司进行定期或不定期的人力资源检查或评估，根据检查或评估结果提出改进建议或整改要求，并向集团公司汇报情况；
5. 为集团公司在子公司股东会或董事会中的产权代表提供人力资源信息、分析报告、专家咨询等，包括提供相关数据、评估报告、风险提示等；
6. 为子公司提供人力资源咨询和服务，包括提供人力资源方案、协助招聘谈判、协调劳动关系等，包括分析需求、设计方案、参与谈判、处理手续等。
第十条 集团公司战略发展部部门职责和工作流程
（一）集团公司战略发展部，负责对子公司进行战略规划、市场分析、投资评估、项目管理等工作，并为子公司提供战略咨询和服务。
（二）集团公司战略发展部的主要职责如下：
1. 制定并执行集团公司对子公司的战略发展制度、规范和流程；
2. 指导并监督子公司的战略规划、市场分析、投资评估、项目管理等工作的开展和效果；
3. 指导并监督子公司的业务模式、产品创新、市场拓展、品牌建设等工作的合理性和有效性；
4. 指导并监督子公司的投资决策、投资实施、投资回报等工作的合规性和风险性；
5. 对子公司进行定期或不定期的战略发展检查或评估，并提出改进建议或整改要求；
6. 为集团公司在子公司股东会或董事会中的产权代表提供战略发展信息、分析报告、专家咨询等；
7. 为子公司提供战略发展咨询和服务，包括提供战略方案、协助市场调研、协调项目合作等。
（三）集团公司战略发展部的主要工作流程如下：
1. 制定并发布集团公司对子公司的战略发展制度、规范和流程，明确各方的职责和权限，规范各项工作的内容和要求；
2. 收集并分析子公司的相关信息，包括战略规划、市场分析、投资评估、项目管理、业务模式、产品创新、市场拓展、品牌建设、投资决策、投资实施、投资回报等，并提出指导意见或监督要求；
3. 参与或组织子公司股东会或董事会，代表集团公司行使相应的权利和义务，就重大战略发展事项进行决策或审批，并及时向集团公司汇报情况；
4. 对子公司进行定期或不定期的战略发展检查或评估，根据检查或评估结果提出改进建议或整改要求，并向集团公司汇报情况；
5. 为集团公司在子公司股东会或董事会中的产权代表提供战略发展信息、分析报告、专家咨询等，包括提供相关数据、评估报告、风险提示等；
6. 为子公司提供战略发展咨询和服务，包括提供战略方案、协助市场调研、协调项目合作等，包括分析需求、设计方案、参与调研、处理合作等。
第三章 管理权限
第十一条 集团公司对子公司的管理权限的内容和范围
（一）对子公司的设立、变更、合并、分立、解散等重大事项进行决定或审批；
（二）对子公司的经营范围、业务模式、发展战略等核心事项进行决定或审批；
（三）对子公司的年度经营计划、预算、报告等重要事项进行决定或审批；
（四）对子公司的重大投资、融资、并购、重组等风险事项进行决定或审批；
（五）对子公司的高级管理人员进行任免、考核、激励等；
（六）对子公司的内部控制制度、风险管理制度等进行制定或审批；
（七）对子公司的财务报表、审计报告等进行审核或披露；
（八）对子公司的利润分配或损失承担进行决定或审批。
第十二条 子公司对自身的管理权限的内容和范围
（一）在集团公司授权范围内，自主开展生产经营活动，独立核算，自负盈亏，分灶吃饭；
（二）在集团公司规定的标准和要求下，自主确定组织结构、人员配置、薪酬福利等；
（三）在集团公司规定的限额和程序下，自主开展日常投资、融资、采购等活动；
（四）在集团公司规定的制度和流程下，自主开展内部控制、风险管理等工作；
（五）在集团公司规定的时间和格式下，及时向集团公司报送各类财务报表、经营报告等信息；
（六）在集团公司规定的比例和方式下，按时向集团公司上缴利润或分担损失。
第十三条 集团公司与子公司之间管理权限划分、协调原则和方法
（一）原则
1. 权责一致原则。集团公司与子公司之间管理权限的划分应与相应的责任和义务相匹配，避免出现权力过大或过小，责任不清或过重的情况。
2. 适度授权原则。集团公司应根据子公司的业务性质、规模、发展阶段、风险状况等因素，合理确定子公司的管理权限范围和水平，既不过度干预，也不放任自流。
3. 动态调整原则。集团公司应根据市场变化和子公司发展情况，定期评估和调整子公司的管理权限，及时增加或减少授权内容和程度。
（二）方法
1. 制定并发布集团公司与子公司之间管理权限的划分方案，明确各方的职责和权限，规范各项工作的内容和要求；
2. 建立并完善集团公司与子公司之间管理权限的协调机制，包括沟通协商、信息反馈、问题解决等，及时处理管理权限的冲突或矛盾；
3. 定期对集团公司与子公司之间管理权限的划分情况进行评估和调整，根据评估和调整结果修改管理权限的划分方案，并及时向各方进行沟通和解释。
第四章 考核指标
（仅供参考）
第十四条 集团公司对子公司的考核指标的内容和标准
集团公司对子公司的考核指标主要包括以下方面：
（一）财务指标，如营业收入、利润总额、净利润、资产负债率、现金流量等；
（二）运营指标，如市场份额、客户满意度、产品质量、生产效率等；
（三）风险指标，如投资回报率、资本成本率、风险暴露度、风险损失率等；
（四）创新指标，如新产品开发数量、新技术应用数量、新市场开拓数量等。
集团公司对子公司的考核指标的标准应根据集团战略目标和子公司实际情况，结合行业平均水平和同类企业水平，合理确定，并及时向子公司进行沟通和解释。
第十五条 子公司对自身的考核指标的内容和标准
子公司对自身的考核指标主要包括以下方面：
（一）财务指标，如营业收入增长率、利润总额增长率、净利润增长率、资产收益率等；
（二）运营指标，如市场占有率、客户忠诚度、产品创新度、生产安全度等；
（三）风险指标，如投资风险率、融资风险率、并购风险率、重组风险率等；
（四）创新指标，如新产品研发成功率、新技术应用成功率、新市场开拓成功率等。
子公司对自身的考核指标的标准应根据子公司的经营目标和发展阶段，结合自身优势和劣势，合理确定，并及时向集团公司进行汇报和说明。
第十六条 集团公司与子公司之间考核指标的制定和调整原则和方法
（一）原则
1. 目标一致原则。集团公司与子公司之间考核指标的制定应与集团战略目标和子公司经营目标相一致，避免出现目标偏离或冲突的情况。
2. 激励约束原则。集团公司与子公司之间考核指标的制定应既能激励子公司提高经营效益和创新能力，又能约束子公司控制经营风险和成本支出。
3. 动态变化原则。集团公司与子公司之间考核指标的制定应根据市场变化和子公司发展情况，定期进行评估和调整，及时增加或减少考核内容和权重。
（二）方法
1. 制定并发布集团公司与子公司之间考核指标的制定方案，明确各方的职责和权限，规范各项工作的内容和要求；
2. 建立并完善集团公司与子公司之间考核指标的协调机制，包括沟通协商、信息反馈、问题解决等，及时处理考核指标的冲突或矛盾；
3. 定期对集团公司与子公司之间考核指标的制定情况进行评估和调整，根据评估和调整结果修改考核指标的制定方案，并及时向各方进行沟通和解释。
第五章 沟通协调
（仅供参考）
第十七条 集团公司与子公司之间沟通协调机制的内容和形式
（一）内容
1. 市场动态和技术创新。集团公司与子公司之间应及时沟通和分享市场变化、竞争情况、技术进步、产品创新等信息，共同探讨和制定相应的应对策略和措施。
2. 风险防范和控制。集团公司与子公司之间应及时沟通和协调风险识别、评估、控制、应对等工作，共同制定和执行风险管理制度和流程。
3. 企业文化和价值观。集团公司与子公司之间应及时沟通和培育企业文化和价值观，共同弘扬企业精神和使命，增强企业凝聚力和向心力。
（二）形式
1. 定期召开业务交流会议。集团公司与子公司之间应定期召开业务交流会议，就市场动态和技术创新等内容进行沟通和分享，交流经验和意见，提高业务水平和效率。
2. 定期召开风险防范会议。集团公司与子公司之间应定期召开风险防范会议，就风险防范和控制等内容进行沟通和协调，分析风险状况和原因，制定风险应对方案和措施。
3. 定期召开文化建设会议。集团公司与子公司之间应定期召开文化建设会议，就企业文化和价值观等内容进行沟通和培育，宣传企业理念和目标，激发员工认同感和归属感。
第十八条 集团公司与子公司之间信息透明和及时反馈原则和方法
（一）原则
1. 信息透明原则。集团公司与子公司之间应保持信息的真实性、完整性、准确性、及时性，不得隐瞒、篡改、遗漏、延误信息，不得泄露、滥用、损害信息。
2. 及时反馈原则。集团公司与子公司之间应及时反馈信息的收到情况、处理情况、结果情况，不得拖延、漠视、忽视信息，不得敷衍、误导、欺骗信息。
（二）方法
1. 建立并完善集团公司与子公司之间信息共享平台。集团公司与子公司之间应建立并完善信息共享平台，实现信息资源的共享和利用，提高信息的获取效率和使用效果。
2. 制定并执行集团公司与子公司之间信息报送制度。集团公司与子公司之间应制定并执行信息报送制度，明确各类信息的报送内容、格式、时间、方式等要求，规范各类信息的报送工作。
3. 建立并完善集团公司与子公司之间信息反馈机制。集团公司与子公司之间应建立并完善信息反馈机制，包括确认收到、回复处理、报告结果等环节，及时反馈信息的收到情况、处理情况、结果情况。
第十九条 集团公司与子公司之间资源共享和协同效应原则和方法
（一）原则
1. 资源共享原则。集团公司与子公司之间应实现资金、技术、人才等资源的优化配置和合理流动，避免资源的浪费或闲置，提高资源的利用效率和价值。
2. 协同效应原则。集团公司与子公司之间应实现产品、服务、品牌等资源的互补和整合，避免资源的重复或冲突，提高资源的竞争力和影响力。
3. 动态平衡原则。集团公司与子公司之间应实现市场、客户、渠道等资源的拓展和联动，避免资源的独占或抢夺，提高资源的覆盖面和渗透率。
（二）方法
1. 建立并完善集团公司与子公司之间资源共享制度。集团公司与子公司之间应建立并完善资源共享制度，明确各类资源的共享内容、范围、标准、方式等要求，规范各类资源的共享工作。
2. 建立并完善集团公司与子公司之间资源协同机制。集团公司与子公司之间应建立并完善资源协同机制，包括沟通协商、方案制定、执行监督等环节，实现各类资源的互补和整合。
3. 建立并完善集团公司与子公司之间资源平衡机制。集团公司与子公司之间应建立并完善资源平衡机制，包括需求分析、供给调节、效果评估等环节，实现各类资源的拓展和联动。
第六章 附则
第二十条 本制度的解释权归****集团公司所有。
第二十一条 未尽事宜，参照集团公司****子公司管理细则执行。
第二十二条 本制度自发布之日起生效，如有修改，由集团公司另行通知。


 
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