当下的医药行业，带量采购成了常态，医保控费也越来越严。竞争早不是“有好产品就能赢”，拼的是组织硬实力。
不少药企做销售管理都犯难：
要么一门心思压业绩指标，结果渠道不通、学术支持跟不上，眼睁睁看着目标泡汤；
要么想靠极致管控避风险，让销售天天填报表、打卡定位，把精力全耗在琐事上，反而丢了市场。
其实组织和销售团队的统筹，根本不是“二选一”的难题，而是找对节奏的平衡术。过程抓准核心，让组织协同和终端发力同频，业绩自然水到渠成。
站在全局视角，管理的核心就是抓过程的分寸。
既不能只盯结果、放任过程脱节，也不能死抠琐碎细节、让团队内耗。
找准过程管理的关键抓手，让各个环节、每个销售单元一起发力，结果才不会跑偏。
行业里两个真实的失败案例，正好说明了这两个极端的危害，也让我们看清过程管理的重要性。
一家区域药企定了年度业绩增长80%的目标。管理层眼里只有销量、回款这些结果数，把指标层层往下压，却不管背后的核心问题：商务的区域配送网络没搭好，部分县域医院供货老不及时；学术端的产品培训跟终端脱节，医生根本不了解产品；竞品还在当地搞低价竞争，公司连应对策略都没有。
销售被业绩逼得没辙，只能盲目承诺不合规的供货周期，甚至跨区域抢单、低价冲量。短短半年，区域渠道价格体系全乱了，多年积累的核心医院和商业客户全流失了。
最后业绩没完成，还把原本的市场基础搞烂了——这就是只抓结果、不管过程的直接代价。
另一家药企聚焦县域基层市场拓展，管理层却走进了细节管控的误区。
把精力全放在销售的琐碎动作上：拜访打卡要精确到科室，话术要一字不差，日报表要填十几项无关信息，甚至每天要汇报拜访的每个细节。
但真正的核心问题没人管：销售和商务没建立日常对接机制，县域医院配送梗阻的问题一直没解决；没根据不同县域的医疗资源定差异化策略，销售只能盲目跑市场。
最后销售80%的精力都耗在填报表、抠细节上，根本没心思跑终端、做客情。半年下来，基层终端开发数还不到目标的30%，团队士气跌到谷底，核心销售陆续离职，拓展计划彻底泡汤——这就是死抠细节、偏离核心的必然结果。
作为全局统筹者，抓过程从来不是面面俱到，而是搭框架、促协同、控关键，让组织和销售形成一盘棋思维，不偏航、不内耗，所有动作都指向全局结果。
定全局规则，要抓协同节点，别死抠单个环节的细枝末节。
把企业目标拆到各个环节：销售团队定终端开发、客情维护、动销提升的过程目标；商务端定渠道覆盖、供货及时率的目标；学术端定科室会落地、产品培训的目标。每个环节的动作都要和全局结果挂钩，环环相扣。
同时建立跨部门的日同步、周复盘机制。每天各部门同步核心进度，销售反馈的终端问题，商务、学术当场认领解决；每周复盘校准节奏。
重点盯紧这几个核心节点：渠道搭建和终端准入的衔接、销售旺季供货与动销的匹配、竞品发力时的销售与学术协同反击。把这些关键环节抓牢，全链路的过程就不会跑偏。
划清权责边界，要明确主责和协同，避免推诿扯皮。
确定销售团队是终端攻坚的主责方，负责市场开发、客情维护、动销落地；商务、学术、生产是协同方：商务保渠道畅通、供货稳定，学术做产品赋能、专业答疑，生产保障货源。
同时定死协同责任：销售发现终端供货问题，商务必须在规定时间内响应解决；商务搭建新的县域配送渠道，销售一周内要跟进终端开发；学术的产品培训、科室会，要完全匹配销售的攻坚节奏。让主责和协同双向奔赴，别让各部门守着自己的一亩三分地。
激团队心力，要让协同有动力，而不是让大家被动应付。
激励体系不能只偏向销售，商务的渠道支撑、学术的终端赋能，这些协同工作的价值也要纳入激励。干好干坏，要有明确区别。
销售攻克难啃的医院准入，不光要表扬一线销售，还要在全公司肯定商务的渠道对接、学术的专业支撑；商务快速解决销售的紧急配送问题，也要公开认可。让大家知道，每一份付出、每一次配合，公司都看在眼里。
多去市场一线走走，听听销售拜访的难处，问问商务渠道对接的痛点。市场攻坚的高压阶段，适当调整节奏，给团队留些缓冲空间，缓解压力。
更要在日常管理中强调“全局成功才是真成功”：销售业绩再好，没有商务和学术支撑也难持续；渠道搭建再完善，没有销售终端落地也只是空架子。
落地实战管理，要贴合医药行业特性，所有动作都要落地，不做空泛要求。
合规是医药行业的底线，过程管理里必须把合规嵌到每个环节。从销售的终端拜访、学术的产品推广，到商务的商业合作、生产的质量管控，每个环节都要守好政策红线，坚决不碰合规雷区。
要知道，再好看的结果，只要过程触碰合规，最后都是竹篮打水一场空。只有合规的过程，才能带来持续的结果。
用数据打通全流程，数据才是调配资源、解决问题的硬依据。
把销售的终端开发、拜访频次、动销数据，商务的渠道覆盖、供货及时率，学术的赋能场次、终端认知度，全整合起来建统一台账，别让各部门数据各自为战。
统筹者通过数据能精准找问题：
哪个区域销量上不去，是渠道没覆盖、学术没跟上，还是供货不及时；
哪个销售单元动作慢，是目标不清晰，还是资源不够。
用数据说话，精准调配资源、解决问题，别凭感觉决策、瞎指挥。
适度授权一线，做到抓大放小、授权不放手。
统筹者不用事事审批、层层管控。只要不碰合规红线、不偏离全局目标，允许销售团队自主调整区域内的客户拜访节奏，临时调配资源；允许商务团队自主对接区域内的商业公司，解决临时的供货问题。
统筹者把精力放在全局目标校准、跨部门协同、核心资源调配、重大问题解决上。既让一线有灵活应对市场的活力，也让全局过程始终可控。
站在统筹视角看，过程和结果本质就是因果关系。
放弃唯结果论，不是不看重结果，而是明白：没有全链路的过程协同，再高的目标都是空中楼阁。就算靠短期硬冲拿到一点业绩，也没法持续。
拒绝细节内耗，不是不关注细节，而是要分清核心细节和琐碎细节。
统筹者要抓的是协同细节、关键节点细节，而不是销售的打卡时间、拜访话术这些无关紧要的事。把团队精力用在刀刃上，才是对过程管理的正确理解。
当下医药行业，市场竞争越来越激烈，政策监管也越来越严。单靠销售单兵作战，早就行不通了。
企业的核心竞争力，早已从单一的销售能力，变成了整体的组织协同能力、团队统筹能力。
作为统筹者，只要搭好过程管理框架，建全跨部门协同机制，凝聚团队合力，让各个环节、每个销售单元拧成一股绳，上下对齐、左右协同、前后衔接，稳定的业绩、持续的份额增长，就不是靠硬压指标、死抠细节换来的，而是全组织协同发力的自然结果。
这也是药企穿越行业周期、实现长期发展的根基。
过程管理的度，从来没有固定答案，要跟着企业规模、市场环境、政策导向动态调整。
我们跳出“唯结果”和“抠细节”的对立，聚焦协同效率、权责清晰、数据驱动和合规底线，就已经走在了正确的路上。
对于正在穿越行业周期的你来说，搭建组织和销售团队的过程管理体系时，最该突破的坎儿是什么？
是跨部门协同的机制卡壳，是数据打通的技术难题，还是一线授权与风险管控的平衡难点？这些答案，或许就藏在你对自己企业的深度洞察和实践里。
