见证100位创始人的深度思考
淬炼下一个十年的全球商业洞察
E-bike出海，究竟是做“宽路窄走”的流量生意，还是做“难路宽走”的品牌生意？
本期，马蹄社“BORN TO BE GLOBAL 100”深度对话大鱼智行创始人兼CEO李威，试图拆解中国E-bike品牌出海背后，那些关于“克制”与“选择”的商业真相。当行业陷入零和博弈，看看这位逆流而上的独行者，如何用笨功夫构建起护城河。
在深圳，这个被誉为“中国跨境电商心脏”的城市，衡量一家出海公司成功与否的标准往往简单粗暴——亚马逊排位、独立站流量，以及GMV数字等。
但在E-bike品牌大鱼智行的成长体系中，这些虽然也重要，但却不是关键。
2025年，这家公司卖出了近40万台E-bike。“线上三，线下七。” 大鱼智行创始人兼CEO李威这样总结公司的生存结构。
超过七成的销量来自线下渠道。这个数字在深圳出海圈显得格格不入。当绝大多数同行都在享受跨境电商的流量红利，试图用轻资产模式快速收割海外市场时，李威却花了七年时间，走通一条笨重的路——他放弃了让账面更好看的爆发式增长，转而通过慢慢铺设经销商网络、搭建售后维修体系，去啃那些跨境电商玩家不愿意碰的硬骨头。
为什么不依赖线上，而是死磕线下？
李威指出，在E-bike这个赛道，线上与线下遵循着两套完全不同的生存逻辑。
他亲眼见证了E-bike行业在线上的价格崩塌——早几年美国市场最低售价600多美金，仅仅几年时间，就在激烈的同质化竞争中被砍到了两三百美金。
亚马逊上极度依赖listing排名的生意，在李威看来是极度脆弱的。为了维持曝光，企业必须投入巨额的广告费去买流量，也不得不通过降价的方式去争夺所谓的排位优势。李威复盘道：“只有价格最低，转化才会相对好一点。但如果产品迭代不能持续跟上，你在排行榜前列顶多待十天半个月，根本维护不住。”
利润空间被不断挤压的同时，更危险的是，品牌始终无法建立真正的护城河，“如果继续留在这里，只能被迫卷入更低的价格战”。
于是，在2018年，大鱼智行确立了一个在当时看来很可谓是“反骨”的战略——将核心资源系统性地投入线下渠道。
李威看清了一个事实：线上的流量虽然诱人，但只有建立起线下渠道的壁垒，才能跳出单纯比拼价格的泥潭。
决定做线下只是一个起步，那些挑剔的欧美渠道商，为什么要把货架留给你？
李威给出的答案不是低价，而是解决麻烦。
“自行车是一种重服务的产品。”李威对比过它与消费电子的区别，手机是卖出去后交易就结束了，但E-bike卖出去后，关于组装、调试和售后的麻烦才刚刚开始。在线下，经销商最恐惧的不是利润低，而是售后无门——车卖出去了，坏了没件修，客户天天上门闹，最终砸的是车店的招牌。
为了解决这个麻烦，大鱼智行开始做一些在电商公司看来性价比极低的“苦活”。
首先，大鱼智行搭建了一张极其细密的配件网络。在李威看来，通过亚马逊卖整车容易，但在欧美建立本地仓库、储备成千上万个细碎的维修零件很难。但这恰恰是线下的生命线，“车子坏了某个零件，你必须能快速给他补发”。
其次，不仅提供产品，还要输出解决麻烦的能力。针对具备维修能力的IBD（综合品牌经销商）独立车店，大鱼智行不仅为其提供车，还提供全套的技术支持，比如派人上门培训，提供详细的组装和维修指南等。
这套完备的售后体系在初期建设时投入巨大，且无法直接体现在销量报表上。但正是这些看不见的投入，构成了大鱼智行在线下渠道的城河。它率先改变了品牌与渠道的关系，不再只是一个单纯的供货商。用最朴素的话说，以前是“我把货压给你”，现在是“我帮你一起把货卖出去”。
在跨境出海的各个环节中，资金几乎可以加速一切，更快的物流、更猛的广告投放、更短的研发周期等等。但李威发现，唯独有一样东西无法被加速，那就是线下渠道的信任。而这，恰恰是叩开欧洲市场的关键敲门砖。
欧美市场存在巨大的生态差异，美国消费者习惯坏了就扔，对售后服务的容忍度较高；但欧洲有着根深蒂固的修车文化和严苛的环保法规。在欧洲，如果品牌方不能证明自己有维修和兜底的能力，核心渠道的大门根本不会向你敞开。
为了进入欧洲核心的IBD和大型商超，李威借鉴了消费电子企业的出海路径，利用MediaMarkt等大型渠道和第三方服务商，搭建了一张覆盖欧洲的维修服务网。为此，大鱼智行预先承担了巨大的备件成本和管理压力。
这笔长达七年的账，在今天变成了后来者难以逾越的壁垒。当其他中国品牌因为售后失联、配件断供而被欧洲经销商拒之门外时，大鱼智行依靠多年的履约记录，成为了经销商眼中可靠的首选伙伴。
正如李威所言，这是由物理时间积累出的“时间门槛”。这种靠一次次按时发货、一次次快速解决售后积累出来的信任，从最初谨慎的试订单，到稳定的年度协议，再到共同规划新品，每一个环节都需要时间的沉淀。
一个新的竞争者，即便拥有更充裕的资金、更先进的产品，也必须花费同样的数年周期，去经历从试探、怀疑到信任的完整过程。这个过程，无法跳过。
当年销量突破40万台时，规模便不再仅仅是一个销售数字。它是李威手中的防线，将竞争对手牢牢挡在了欧洲主流市场的门外。
第一道防线是极致的成本优势。
在制造业，规模即话语权。李威算过一笔账：对于一款同等品质的折叠车，如果没有大鱼智行这样的出货量支撑，新进同行的制造成本可能是他们的近两倍。
这样的成本优势让大鱼智行拥有了极高的定价主动权——既可以给渠道商留出更厚的利润空间，换取对方的忠诚；也可以在价格战打响时，直接把对手逼到亏损的边缘。
第二道防线是合规的供应链布局。
在欧洲市场，中国E-bike企业面临着高达83.6%的反倾销税。这是一道生死线，要么利润被关税吞噬，要么被直接挡在国门之外。为了跨越这道红线，李威提前完成了供应链的出海布局，在柬埔寨和越南建立了生产体系。
这一布局将其在欧洲市场的竞争壁垒筑高。李威谈道：“能玩转欧洲市场的其实不多，要求太高。”绝大多数依赖中国单一产能的竞争对手，直接被供应链的国界线隔绝在了欧洲主流市场之外。
最终，成本与合规的双重优势，在渠道端转化为了某种不可替代性。对于欧洲的经销商而言，选择大鱼智行，不仅仅是因为产品好卖，更因为可靠。在动荡的贸易环境下，一个拥有海外产能、能合法规避高额关税且成本可控的品牌，意味着货源的稳定和利润的确定性。
渠道网络和供应链壁垒稳固后，李威开始着手解决大鱼智行的产品定义。
很长一段时间里，“DYU大鱼”等同于高性价比折叠车。但李威深知，如果一直停留在买电机、买电池、焊车架的组装逻辑里，企业永远只能在低端市场打转，没有真正的护城河。
为了打破这个天花板，他决定从工程师思维向用户思维转变。他坦言，2017年之前的大鱼智行曾陷入典型的技术自嗨，造出过许多参数漂亮但用户不买单的产品。
为了修正这种偏差，他们引入了一套VOC（Voice of Customer）洞察系统，硬件研发不再拍脑袋，而是基于数据的精密计算。大鱼智行通过分析平台、海外社媒以及第三方调研数据，将成千上万条用户反馈拆解为具体的工程指标。这种数据驱动的研发模式转变，让大鱼智行开始具备挑战欧洲主流市场的能力。
过去，中国品牌很难进入欧洲主流的700C大轮径城市通勤车市场，因为那里是Bosch博世等巨头垄断的高地，用户对骑行质感极其挑剔。但李威发现，通过自研算法的调校，中国企业完全可以在保持性价比的同时，提供接近顶级品牌的顺滑体验。于是，李威将他擅长的互联网基因注入到了传统的硬件制造——用软件定义硬件，用数据定义体验。
如今，大鱼智行正在努力撕掉“折叠车”这个单一标签。李威清楚，硬件容易被模仿——深圳的工厂可以在一个月内复刻出一模一样的车架，但这种“数据洞察 + 算法调校”的系统能力，是竞争对手短期内难以企及的隐形壁垒。这也进一步推动着大鱼智行从一个“跨境大卖”进化为一个真正的“全球化品牌”。
在这次访谈的最后，聊到未来终局时，安踏对始祖鸟母公司亚玛芬（Amer Sports）的收购，以及巨星科技在全球工具行业的“扫货”策略，都让李威深有启发。在他看来，这或许是中国出海企业完成品牌全球化跃迁的最后一块拼图。
欧洲大陆上散落着许多沉睡的百年自行车品牌，它们拥有甚至长达一个世纪的品牌积淀和令中国企业艳羡的用户忠诚度，但在电动化转型的浪潮中，它们像旧时代的贵族一样步履蹒跚，反应迟钝、运营低效、供应链僵化。这恰恰给中国品牌留出是一条巨大的历史性机会缝隙。
李威看到了一种新的可能：用中国极致的供应链效率和电商运营能力，去激活这些拥有高贵血统但心脏衰弱的品牌。通过资本层面的收购对海外本土品牌进行一次商业基因的重组，把中国的“芯”（电气化与效率）装进欧洲的“壳”（品牌与文化）里。
如果说过去七年，大鱼智行是在努力适应规则，做一个勤奋的闯入者；那么在未来，通过并购与整合，李威希望大鱼智行能成为规则的制定者。从卖出第一辆折叠车，到在这个古老的行业里重塑秩序，大鱼智行这场笨重的长跑，才刚刚过半。
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