那次年度预算会，我印象特别深。
企业服务BU的会议室里坐满了人：销售VP、交付负责人、研发总监、财务BP，还有两位产品负责人——一个在行业里泡了七八年，张口就是“渠道返利”、“授信模型”、“经销商窜货”；另一个更像技术导演，电脑里是各种Agent流程图，嘴边挂着“RAG”“工具调用”“评测集”。
会议议题很简单：明年只给一个“加码名额”，你们两个方向，谁更值得砸钱？
那一刻，很多资深产品的焦虑会被放大：你会突然发现，自己这些年的积累，好像被逼着参加一场“选边站”的辩论赛。
但我想先把这道题拆开——因为它最容易把人带沟里：你以为在选“业务”还是“技术”，其实公司在选的是 确定性。
先别急着站队：两种人“值钱”的点完全不同
很多人谈“行业专家”，谈着谈着就变成了“我懂很多名词”。这不值钱。真正值钱的是：你能把复杂业务讲清楚，并且能预判风险、给出取舍，让公司少走弯路。
行业专家的溢价，本质是——你能卖给组织一份“业务确定性”。
举个很现实的细节：同样做“线索分配+跟进”这件事，一个只懂产品的人会讨论交互、字段、流程；一个懂行业的人会先问：线索的归属权是谁？销售的KPI怎么定？渠道冲突谁背锅？这几个问题不解决，系统做得再漂亮，三个月后还是会被骂“数据不准、流程走不通”。
而“AI操盘手”也经常被误解成“会用工具、会写prompt”。这同样不值钱。真正值钱的是：你能把团队的生产力和产品形态重写，能让同样的资源做出更大的业务结果。
AI操盘手的溢价，本质是——你能卖给组织一份“可规模化的生产力与新增长曲线”。
也就是：不是你一个人快，而是你让整个链路更快、更稳、更低成本，并且产生新的收入方式（比如AI增值模块、按量计费、交付自动化带来的毛利提升）。
所以这道题的关键不是“谁更厉害”，而是：你现在的能力，能不能被公司当成“确定性资产”。
你到底值多少钱，看这张2×2就够了
别用口号定价，用结构定价。把“行业深度”和“AI杠杆”放到一张图里，你的位置会清晰很多。
四个象限，我说得更直白一点：
- • 右下（行业强但AI弱）：短期很稳，尤其在垂直SaaS、产业互联网、强交付行业；但当公司开始追求“人效”和“规模化交付”，你会被迫证明“为什么必须是你”。
- • 左上（AI强但业务弱）：看起来很酷，但最危险。因为你做的很多东西，容易被更强的工程团队、平台团队、甚至外部工具替代；你如果讲不清“业务闭环”，最后会被组织安排成“帮大家提效的同学”。
- • 右上（高价象限）：行业洞察能定义方向，AI能力能把方向变成可复制的交付和产品形态——这是下半场最稀缺的一类人。
我见过太多人纠结“我到底选哪条路”，其实你只要回答一句话：你能不能把自己的优势，推到右上？
预算会上的真实复盘：两条路线怎么被“定价”
回到那场预算会。两位负责人都拿出了结果，但结局并不由“谁更努力”决定，而由“谁的确定性更可复制”决定。
路线A：行业专家的打法（右下象限的典型强项）
他讲的是一套行业逻辑：某垂直行业客户的续约，关键不在功能多，而在“合规+风控+渠道协同”。
他拿出三组数据（我记得很清楚，因为财务BP当场点头）：
- • 续约率从 82% 拉到 90%，不是靠堆功能，而是把“授信审批+对账+返利结算”做成了闭环
- • 交付周期从 8周缩到 6周，原因是把最容易扯皮的“口径定义”前置固化成模板
- • 大客户投诉率下降，来自于把“跨部门责任边界”在系统里写死：谁提交、谁审批、谁背锅
这套打法很值钱，因为它让公司在一个行业里站稳了。
但财务问了一个问题，杀伤力很大：如果明年行业增长放缓，你这套能力还能怎么扩张？靠人堆吗？
他沉默了两秒。
行业专家最容易卡在这里：你能把“一个行业”做得很稳，但很难把这份稳，做成“复制机器”。
路线B：AI操盘手的打法（左上象限的典型强项）
另一位负责人讲的不是功能，而是链路重写。
他把“售前→方案→交付→验收→续约”拆成五段，做了三件事：
- 2. 用Agent自动生成行业化方案初稿，交付同学只做最后20%校准
- 3. 给每个客户上线后自动跑“使用健康度”，提前预测流失风险，推送给CSM
结果是：
- • 同样的交付团队，人均并行项目数从 2.1 提到 3.0
- • 新人交付上手周期缩短，减少了“靠师傅带徒弟”的隐性成本
这也很值钱，因为它让公司看到了“规模化”的可能。
但销售VP也问了一个问题：你这套Agent，换一个行业还能跑吗？还是只能在我们这条线里玩？
如果你AI很强，但对行业变量不敏感，你做出来的东西会变成“演示很漂亮，落地很难”。
最后谁拿到了“加码名额”？
结论很反直觉：公司没有押单边，而是给了一个要求——两个人合并成一个“右上象限项目”。
加码名额给的是一个目标：把行业专家手里的“业务确定性”，变成AI操盘手能规模化复制的“交付与产品能力”。
换句话说：公司愿意为“可复制的确定性”付高价。
你该怎么选？
给你一个会场就能用的判断法
如果你现在正处在“要不要All in AI”“要不要深挖行业”的焦虑里，不要靠情绪，靠三问就够了：
不做的损失？做错的风险？更便宜的替代？
把它翻译成人话：
- 1. 如果我不补这块能力，明年最可能失去什么？（岗位、话语权、增长机会、涨薪空间）
- 2. 如果我押错方向，最坏会怎样？（变成工具人、行业换赛道就归零、组织里失去可替代性）
- 3. 有没有更便宜的方式拿到同样的收益？（合作、借力平台、让团队有人补位，而不是自己硬扛）
我一般会给资深产品一个很现实的判断：
- • 如果你所在行业 强监管、强流程、强交付（金融、政企、医疗、供应链等），行业深度是你的底盘；AI不是选修，而是用来把底盘“产品化、标准化、规模化”的杠杆。
- • 如果你所在业务 变化快、边界广、竞争靠效率与体验（泛互联网、内容、工具型产品），AI杠杆会更早变成分水岭；但你必须能讲清楚业务闭环，否则AI只会让你更像“效率同学”。
再给你一份我常用的 反向清单：出现这些信号，你大概率卡在错误象限里
- • 你讲AI，别人问“带来多少收入/成本下降”，你开始聊模型原理
- • 你讲行业，别人问“怎么复制到第二个行业/第二条线”，你开始聊“这个行业特殊”
- • 你一年做了很多项目，但每个项目都要靠你亲自盯，离开你就停摆
- • 你在组织里的定位越来越像“救火队/加速器”，但没人把你当“方向定义者”
90天，把自己推到右上象限：一份能交付的路线图
我不建议你把90天花在“学一堆AI课程”或“背一堆行业报告”。下半场的升级，必须产出“能被组织定价的成果物”。
我给你一条可复制路线：三件作品 + 一套机制。
第1件作品：行业问题库（第1-2周）
不是知识库，是“可交易的问题库”。
格式很简单：每个问题都要有三个字段——场景、代价、决策链。你可以沿用我一直强调的“场景-痛点-需求”的拆法，把“抱怨”变成“愿意付代价的问题”。
产出示例（你自己行业化即可）：
- • 决策链：销售主管→渠道负责人→财务经理→老板拍板
这件作品的价值是：让你成为“定义问题的人”，而不是“接需求的人”。
第2件作品：AI工作流（第3-6周）
选一个你行业里最耗人的环节，做一个端到端工作流，不要贪多。
例如：
关键点：你要把它做成“团队可用”，而不是“你一个人提效”。
最低标准：新人照着流程走，能把80%的工作完成；你只负责最后20%的判断。
第3件作品：一个可演示的“行业AI模块”（第7-10周）
把你行业里的一个关键能力做成模块化产品，而不是内部工具。
比如“风险预警”“价格合规”“供应链缺货预测”“渠道窜货识别”……你不需要一次做到很强，但必须能演示：
这件作品会直接提升你在述职和跳槽中的议价能力，因为它像“产品资产”，不是“个人技能”。
一套机制：把“确定性”沉淀到组织里（第11-13周）
最后一步最容易被忽略：把前三件作品，变成组织机制的一部分。
你可以从一个最小机制开始：每次评审，不再只问“做不做”，而是固定问一遍 Kris「决策三问」。让团队习惯用“损失/风险/替代”来讨论，而不是用“感觉/对标/老板说”。
当你能把讨论方式升级，你就不再只是一个“做事的人”，而是“塑造组织决策的人”。
写在最后：下半场最值钱的，是能把不确定变成复利的人
如果一定要回答标题那句“谁更值钱”。
我的答案是：行业专家和值钱的AI操盘手，都值钱；但 更贵 的，是能把行业确定性用AI做成复利的人。
你现在在哪个象限？你准备在未来90天，交付哪一件“能被定价的作品”？
留言告诉我：你所在行业是什么，你最想用AI撬动的那条链路是哪一段。
